扁平化管理是大中型企業(yè)領(lǐng)導者的夢(mèng)想，因為規模擴大機構膨脹的必然結果，就是管理層級增加，信息傳遞失真，決策鏈加長(cháng)，組織效率自然大打折扣。盡管信息化技術(shù)的基礎夯實(shí)得很快，但中國企業(yè)的扁平化進(jìn)程一直很緩慢。

　　扁平化管理

　　理是適應競爭的必然選擇，但是企業(yè)界對推進(jìn)扁平化的有效途徑還沒(méi)有把握。最近筆者在南方的一家企業(yè)（簡(jiǎn)稱(chēng)SH公司）調研，發(fā)現他們的管理方法，與企業(yè)項目化管理的思路不謀而合，這也許是一條促進(jìn)扁平化管理的光明大道。

　　SH公司是一家資產(chǎn)規模超過(guò)300億元人民幣的大型企業(yè)集團，參控股企業(yè)近百家，業(yè)務(wù)跨5個(gè)行業(yè)，分布在全國各地，而且已經(jīng)邁上了國際化進(jìn)程。集團總部跟一線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)離得很遠，保持對一線(xiàn)的管理控制非常不容易。為了保證集團的戰略意圖，能夠嚴格貫徹落實(shí)到基層，SH公司在年初的時(shí)候，把年度計劃中比較重要的工作單列出來(lái)立項，組建重點(diǎn)項目工作組，按項目管理的方式來(lái)推進(jìn)。集團總部不僅盯緊各公司經(jīng)營(yíng)班子的工作，還及時(shí)檢查重點(diǎn)項目推進(jìn)的節點(diǎn)，通過(guò)重點(diǎn)工作的嚴格推進(jìn)，來(lái)帶動(dòng)其他工作的跟進(jìn)。

　　SH公司集團高層的管理范圍，直接覆蓋了三個(gè)部分。第一部分是集團總部職能部門(mén)。第二部分是集團內重要子公司或者孫公司，甚至孫公司的子公司的經(jīng)營(yíng)班子。第三部分就是重點(diǎn)項目工作組。

　　由于集團跨行業(yè)、跨區域，業(yè)務(wù)內容很復雜，而且發(fā)展很快，所以每年立項的重大項目可以多達二三十項。如此一來(lái)，公司高層的管理幅度，相對于常規的層級管理，就擴大了很多。實(shí)際上，SH集團的高層，通過(guò)抓重大項目管理，在很大程度上跨過(guò)了組織的中間管理層級，直接推動(dòng)一線(xiàn)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。從這個(gè)角度講，SH公司在業(yè)務(wù)管理扁平化上邁出了非常有意義的一步。

　　過(guò)去我們講扁平化管理，主要是通過(guò)信息技術(shù)的應用，減少中間層級上傳下達的工作量，從而實(shí)現減少中間層級的工作量，達到減少中間層級的數量，來(lái)實(shí)現扁平化。

　　信息技術(shù)在這方面的作用是明顯的，但是在建立現代化的信息系統之后，我們在削減組織中間層的層級和人員數量時(shí)，卻遇到了困難。因為組織中這部分人一直是企業(yè)的中流砥柱，在組織內部有很強大的影響力，企圖裁減這個(gè)群體必然會(huì )引致強烈的敵對情緒。所以企業(yè)往往建立了昂貴的信息管理系統，實(shí)現了信息管理的扁平化，但組織結構的扁平化卻遙遙無(wú)期。

　　組織結構扁平化的另一個(gè)障礙是人才培養。組織層級的一個(gè)很重要的作用是，提供了人才成長(cháng)的梯次。中國大多數優(yōu)秀企業(yè)成長(cháng)速度很快，需要為滿(mǎn)足擴張的需要，大量培養人才。減少管理層級，同時(shí)也減少了培養優(yōu)秀管理人才的位置。如果不能很好地平衡這方面的需要，組織結構的扁平化就難有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。實(shí)際上，這也是很多中國企業(yè)，并不急于推進(jìn)機構扁平化的現實(shí)原因。

　　SH公司的項目化管理，在解決了業(yè)務(wù)管理扁平化的同時(shí)，也解決了人才培養的問(wèn)題，也就具備了解決機構扁平化的可能。因為重點(diǎn)項目的召集人（相當于項目經(jīng)理），需要很強的組織協(xié)調能力，很多時(shí)候甚至比部門(mén)經(jīng)理或者部門(mén)總監要求更高。

　　所有這些重點(diǎn)項目的召集人和協(xié)調人，形成了很強的管理人才梯隊，在一定程度上可以替代和補充職能層級上的管理人才。如此，就解決了機構扁平化之后，管理人才培養的問(wèn)題。由于項目召集人或者項目經(jīng)理沒(méi)有固定地盤(pán)，也就是沒(méi)有固定的勢力范圍，這樣就可以緩解金字塔結構帶來(lái)的組織僵化問(wèn)題。

　　職能架構引發(fā)矛盾

　　但是SH集團的項目化管理處于非常初級的階段，基本上是職能式管理的架構。這一點(diǎn)從下述事實(shí)可窺一斑。

　　2006年度工作總結會(huì )議，SH只安排了子集團高層述職，而沒(méi)有重大項目負責人述職。資源，尤其是人力資源，主要掌握在部門(mén)負責人手中。在這種情況下，推進(jìn)項目工作難度很大，為了緩解這種矛盾，往往由部門(mén)負責人擔任重點(diǎn)項目召集人。

　　可是，即使是部門(mén)負責人，也沒(méi)有權利占用其他部門(mén)員工的時(shí)間，跨部門(mén)協(xié)調很不容易，結果就是，跨部門(mén)的工作也盡量由本部門(mén)員工來(lái)承擔，實(shí)在不得已了，才尋求其他部門(mén)的支持。如此一來(lái)，SH公司執行重點(diǎn)工作的方式，就不能充分發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢，不能把優(yōu)勢資源真正利用起來(lái)。而且，也不能利用項目執行的過(guò)程，培養后備管理人才隊伍。

　　SH集團的高層已經(jīng)意識到了職能式管理與項目化管理之間的矛盾，集團總裁在總結發(fā)言中指示，2007年的總結會(huì )上，將增加重大項目負責人述職的議程。這一舉措，意味著(zhù)SH集團在強化項目化管理的方向上，邁出了很重要的一步。

　　但是，除非SH集團以有利于重大項目運作為導向，系統優(yōu)化部門(mén)設置、崗位編制、薪酬、考核、培訓、人才選拔等各方面的機制、流程和制度，否則重大工作的項目化推進(jìn)仍然會(huì )舉步維艱。

　　尤其是在集團業(yè)務(wù)和人員規模不斷擴大，集團公司、子集團和三級公司每年可能有越來(lái)越多的工作，需要或者可以納入立項管理的工作可能多達200～300項，甚至更多。有的骨干人員可能同時(shí)參與幾個(gè)甚至十幾個(gè)項目。沒(méi)有一個(gè)部門(mén)負責人或者項目召集人有能力知道每個(gè)項目工作組成員應該如何安排自己的工作。

　　項目管理是突破官僚機構的僵化制約，高效推進(jìn)大中型企業(yè)戰略實(shí)施的重要手段。為此企業(yè)就必須把更多工作納入立項管理，擴大項目管理的規模。而且必須從戰略的高度建立項目組合管理。為了適應多項目管理和項目組合管理，就有必要建立項目化管理的平臺，而不能只是小修小改。

　　疲于應對關(guān)于建立項目化管理平臺的必要性，我們北大縱橫有切身的感受。從每年運作幾個(gè)項目到幾十個(gè)項目，再到2006年的200多個(gè)項目，為了保持項目運作的效率和質(zhì)量，我們平均每半年做一次管理上的微調，有時(shí)候甚至是大跨度的調整。

　　與此對照的一個(gè)典型例子，是某系統的一個(gè)研究院了保持項目運作的效率和質(zhì)量，我們平均每半年做一次管理上的微調，有時(shí)候甚至是大跨度的調整。

　　與此對照的一個(gè)典型例子，是某系統的一個(gè)研究院，從20世紀90年代的5～6個(gè)型號工程，到21世紀初的同時(shí)推進(jìn)26個(gè)項目，很多人都同時(shí)跨5～6個(gè)甚至更多的型號工程。與此同時(shí)，他們的組織結構、人力資源等各方面的管理制度，基本上沒(méi)有大的調整，沿襲了計劃經(jīng)濟時(shí)代的做法。

　　結果，整個(gè)組織承受的張力特別大，矛盾沖突非常尖銳，院領(lǐng)導班子、部門(mén)負責人、室主任和骨干研究設計人員不得不花大量時(shí)間開(kāi)會(huì )。大家很少有周末能夠休息，很多人疲憊不堪，同時(shí)又感覺(jué)效率低下，很多該做的工作，不得不因為開(kāi)會(huì )或者等待其他人而停下來(lái)。

　　實(shí)現管理的扁平化，走出官僚僵化的泥潭，是很多企業(yè)家的夢(mèng)想。信息技術(shù)的應用并不一定帶來(lái)明顯的扁平化效果，在項目化管理的平臺上，實(shí)施多項目管理和項目組合管理，無(wú)疑是一條可操作性非常強的解決方案，同時(shí)也是提升戰略執行力的有效途徑。