本文分析了我國建設項目管理模式的現狀，分析了我國建設項目管理模式存在的問(wèn)題，在此基礎上，提出了對我國建設項目管理模式進(jìn)行整合的對策。

　　改革開(kāi)放以來(lái)，中國的經(jīng)濟一在快速發(fā)展，經(jīng)濟全球化對中國經(jīng)濟的影響導致中國必須加入世界經(jīng)濟的大市場(chǎng)。中國建筑業(yè)是最早受到國際慣例沖擊的行業(yè)。1982年魯布革水電站引水隧道工國的國際招標（世界銀行貸款項目）標志著(zhù)中國項目的建設首次受到國際慣例的全面沖擊。魯布革工程和后來(lái)按國際慣例運作的其它建設項目不僅對中國建筑業(yè)，而且對中國經(jīng)濟都產(chǎn)生了深遠的影響。加入WT0后，中國建筑市場(chǎng)將對國外承包商和咨詢(xún)機構實(shí)行全面開(kāi)放，將促進(jìn)中國承包商在國內外兩個(gè)市場(chǎng)變革經(jīng)營(yíng)方式，以全面提高我國建筑行業(yè)競爭能力和管理水平，在更寬的領(lǐng)域和更高的層次上參與國際競爭。

　　一、我國建設項目管理模式現狀

　　現如今，我國的建設項目管理模式可謂琳瑯滿(mǎn)目、百花齊放.不僅包括傳統的DBB模式、DM模式、DB模式、cM模式、EPc／Turkey模式PMC模式，還有B0T及其衍生模式（BOO、BTO、BLT、BOOT、BOOST、BT等）、Partnering模式、PFI模式，2004年我國針對非經(jīng)營(yíng)性政府投資項目提出的代建制模式，以及一些還在理論探討中的全壽命周期建設項目管理模式、基于并行工程的建設項目管理模式、基于A(yíng)gent的建設項目管理模式、Partnering建設項目管理模式等等.總的來(lái)說(shuō)，上述各項目管理模式在范圍上、側重點(diǎn)上有所不同。傳統的DBB模式、DM模式、DB模式、CM模式、EPC／Turnkey模式僅限于施工階段，側重于建設項目的承發(fā)包方式.而B(niǎo)0T模式、PFI模式、代建制模式將范圍拓展到前期的融資和后期的運營(yíng)上，確切地說(shuō)是一種工程采購方式。

　　值得注意的是我國在建設項目管理新模式探索有了長(cháng)足的進(jìn)步，逐漸探索出一批適合中國圍情和實(shí)踐的建設項目管理新模式。例如我國建設項目管理學(xué)術(shù)界目前熱衷的Partnering模式研究，就是一種完全不同于傳統的D／B／B（設計一招投標施工）的新型管理模式，在Partnering模式下，業(yè)主與項目參與各方之間不是通過(guò)招投標而是通過(guò)長(cháng)期合作形成，這種關(guān)系比較穩定，并且對于項目實(shí)施過(guò)程中的不確定因素，也不采取索賠形式而是通過(guò)合作協(xié)商解決。但是，如此繁多的建設項目管理模式也有不利的一面.繁多的建設項目管理模式不僅造成了概念上的混淆，更造成了各類(lèi)建設項日管理模式在實(shí)際運作中的低效，政府有關(guān)部門(mén)有必要對各類(lèi)項目管理模式加以梳理。

　　二、我國建設項目管理模式整合

　　建設項目管理模式整合，可以改變我國項目采購方式單一的被動(dòng)局面，能夠為深化建筑市場(chǎng)的改革，建立規范有序的建筑市場(chǎng)提供動(dòng)力，全面提升項目管理水平，促進(jìn)我國建筑業(yè)體制，機制和法制的協(xié)調發(fā)展.應該指出，推行新的建設項目管理模式比以往的改革難度更大，它涉及建筑業(yè)體制和機制的改革，建議從如下方面人手：

　　1、以取長(cháng)補短為原則，充分利用各種資源，不拘泥于某一特定模式任何一種項目管理理論模式都基于理想環(huán)境，與現實(shí)的項目環(huán)境不同�，F實(shí)的項目環(huán)境是復雜的，不同的項目情況是不同的，盡管有共性，但還有個(gè)性。在項目實(shí)施中要避免機械、單一地套用一種模式，必須科學(xué)地認識和結合項目的客觀(guān)實(shí)際以及業(yè)主所掌握的人力、物力、財力和社會(huì )資源依法有針對性地選用比較適合的模式，以取長(cháng)補短為原則，充分利用各種資源，絕不能拘泥于某一特定模式。

　　2、試行或推廣不同的建設項目管理模式及其合同條件，根據建役項目的特點(diǎn)、建設環(huán)境及業(yè)主能力，選擇合適的建設項目管理模式已成為國際慣例。我國建筑市場(chǎng)應以D／B建設項管理模式為突破口，根據實(shí)際條件和能力逐步引人或試行新的建設項目管理模式，從根本上改變我囤建筑市場(chǎng)交易方式單一的被動(dòng)局面。與此相適應，盡早制定我國自己的AIA合同條件，ICE合同條件和FIDIC合同條件，盡快改變我國施工合同條件單一的局面，為推行新的建設項目管理模式創(chuàng )造條件。這必然全面提升我國項目管理的水平，促進(jìn)建筑業(yè)體制、機制和法制的協(xié)調發(fā)展，風(fēng)險管理也必然成為建設項目不能缺少的組成部分。

　　3、逐步培養和發(fā)展圍際化的工程咨詢(xún)。我國現有10000多家設計院，甲級設計院就有1000多家。要改變設計院特別是甲級設計院的職能，使其由單一的設計職能向咨詢(xún)公司的模式轉變。也可以對目前國家大型建設項目，建役單位的項目管理班子和國家大型建筑公司加以改組改造，使其既能承擔技術(shù)和施工任務(wù)，又能承擔項目全過(guò)程的咨詢(xún)任務(wù)和管理工作。工程咨詢(xún)的主要內容包括可行性研究、評估、設計、專(zhuān)題研究、編制工程招標文件、建設監理等。只有以工程咨詢(xún)業(yè)為龍頭，才能拿到更多的工程息承包項目，發(fā)展工程咨詢(xún)業(yè)有利于改善經(jīng)營(yíng)方式，帶動(dòng)我國建筑業(yè)在國際建筑市場(chǎng)按不同建設項目管理模式承攬工程，從而促使我國在建立有關(guān)法律制度方面向際慣例和國際標準靠攏。

　　4、重組或構建新的建筑企業(yè)結構企業(yè)結構是指企業(yè)問(wèn)的數量、份額和規模等在特定市場(chǎng)中的關(guān)系及由此決定的市場(chǎng)競爭形式。建筑企業(yè)結構是制約我國建筑市場(chǎng)改革和建設項目管理模式發(fā)展的主導因素。因此，建筑企業(yè)的重組是非常必要的，它是建筑市場(chǎng)改革和推行新的建設項目管理模式的基礎。少數大型企業(yè)或企業(yè)集團可以跨地區開(kāi)展業(yè)務(wù)，有能力進(jìn)行工程總承包和按B0T模式承攬工程，這是我國建筑企業(yè)在國際建筑市場(chǎng)提高核心競爭力的關(guān)鍵.絕大多數小型企業(yè)（90％）只能從事分包勞務(wù)工作，而中型企業(yè)主要從事某地區的專(zhuān)業(yè)承包和工程分包。

　　5、落實(shí)和完善項目法人負責制。我圍現階段，離開(kāi)項目法人負責制，實(shí)施招標投標等法規便是一句空話(huà)。為了適應市場(chǎng)經(jīng)濟的新機制和加人WTO的要求，必須使項目法人代表懂得推行工程招投標制，合同管理制等舉措的重要性和必要性，學(xué)會(huì )不用行政手段而按市場(chǎng)運作；學(xué)會(huì )不是由甲方而是依靠聘用咨詢(xún)公司或監理公司來(lái)管理項目；學(xué)會(huì )不是按領(lǐng)導者意志而是按工程合同來(lái)管理項目。

　　三、結束語(yǔ)

　　目前，我國的建設項目管理模式種類(lèi)繁多，但存在概念混淆、運作低效等現實(shí)問(wèn)題，有關(guān)部¨應該對現存的各類(lèi)項目管理模式加以梳理整合，這對深化建筑市場(chǎng)改革，規范建筑市場(chǎng)，提升項目管理水平，促進(jìn)我國建筑、體制、機制和法制的協(xié)調發(fā)展具有重要意義。