進(jìn)度是指工程項目實(shí)施結果的進(jìn)展情況，以項目任務(wù)的完成情況來(lái)表達。在現代工程項目管理中，進(jìn)度已經(jīng)被賦予更廣泛的含義，它將工程項目任務(wù)、工期、成本有機地結合起來(lái)，形成一個(gè)綜合的指標，能全面反映項目的實(shí)施狀況。所以進(jìn)度控制已不只是傳統的工期控制，而且還將工期與工程實(shí)物（工作量）、成本、資源配置等統一起來(lái)，其基本對象是工程活動(dòng)。

　　施工進(jìn)度控制是指對工程項目施工階段的工作內容、工作程序、持續時(shí)間和銜接關(guān)系編制計劃，并通過(guò)采取組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息措施等來(lái)具體落實(shí)進(jìn)度計劃，在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現的偏差分析原因，采取補救措施或調整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確定項目進(jìn)度總目標的實(shí)現，可以從五方面考慮：德?tīng)柗疲―elphi）專(zhuān)家評議法，即請有實(shí)踐經(jīng)驗的工程專(zhuān)家對持續時(shí)間進(jìn)行估計，根據正常施工速度來(lái)確定正常工期作為施工進(jìn)度控制總目標；以正常工期為基準，通過(guò)工期成本優(yōu)化來(lái)確定最優(yōu)工期作為施工進(jìn)度控制總目標；以合同工期或指令工期為施工進(jìn)度控制總目標；蒙特卡羅（ Monto.Carlo）模擬的方法，即采用仿真技術(shù)對工期的狀況進(jìn)行模擬；用三種時(shí)間估計辦法，即對一個(gè)活動(dòng)的持續時(shí)間分析，得出最樂(lè )觀(guān)的（一切順利）的值（OD），最悲觀(guān)的（各種不利影響都發(fā)生）的值（PD），以及最大可能的值（HD），則持續時(shí)間（MD）：MD=（OD+4HD+PD）/6.

　　一、進(jìn)度控制的指標

　　1.持續時(shí)間。常用已經(jīng)使用的工期與計劃工期相比較以描述工程完成程度。

　　2.按工程活動(dòng)的結果狀態(tài)數量描述。當項目的任務(wù)僅為完成分部工程時(shí)，這些指標比較反映實(shí)際。

　　3.已完成工程的價(jià)值量。即用已經(jīng)完成的工作量與相應的合同價(jià)格（單價(jià)），或預算價(jià)格計算，這是常用的進(jìn)度指標。

　　4.資源消耗指標。它們有統一性和較好的可比性，即各個(gè)工程活動(dòng)直到整個(gè)項目都可用它們作為指標。

　　二、進(jìn)度控制的過(guò)程

　　1.保證項目及各個(gè)工程活動(dòng)按計劃及時(shí)開(kāi)始，記錄各活動(dòng)的開(kāi)始和結束時(shí)間及完成程度。

　　2.在各控制期末將各活動(dòng)的完成程度與計劃對比，確定整個(gè)項目的完成程度，并結合工期、生產(chǎn)成果、勞動(dòng)效率、消耗等指標，評價(jià)項目進(jìn)度狀況。

　　3.安排下期工作，對一些已開(kāi)始，但尚未結束的項目單元的剩余時(shí)間作估算，提出調整進(jìn)度的措施，根據已完成狀況作新的安排和計劃，調整網(wǎng)絡(luò )，重新進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )分析，預測新的工期狀況。

　　4.對調整措施和新計劃作出評審，分析調整措施的效果，分析最終工期是否符合目標要求。

　　三、進(jìn)度控制的表達

　�。ㄒ唬┍磉_內容

　　1.掌握各工程活動(dòng)的實(shí)際工期信息，記錄并報告工期受到的影響及原因。

　　2.工程活動(dòng)所達到的實(shí)際狀態(tài)，即完成程度和已消耗的資源。

　　3.預期工程活動(dòng)到結束尚需要的時(shí)間或結束的日期。

　�。ǘ�）表達方法

　　1.用橫道圖反映項目進(jìn)度狀況，主要應用于：項目初期總體計劃；上層控制者的掌控信息；網(wǎng)絡(luò )分析的輸出結果，一般借助于美國微軟公司的Microsoft Project軟件。

　　2.用網(wǎng)絡(luò )計劃反映工程進(jìn)度狀況，一般借助于夢(mèng)龍科技開(kāi)發(fā)的MRPERT、清華斯維爾軟件開(kāi)發(fā)的“智能項目管理軟件”。

　　3.總項目的完成程度分析

　　按統一的指標（例如成本、勞動(dòng)力投入或工期等）進(jìn)行測算則可以得到各個(gè)項目單元進(jìn)度的情況，最后可以計算項目的進(jìn)度，即到里程碑期已完成的百分比。

　　四、施工項目進(jìn)度控制原理

　�。ㄒ唬﹦�(dòng)態(tài)控制原理

　　施工項目進(jìn)度控制是一個(gè)不斷進(jìn)行的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程。從項目施工開(kāi)始，計劃即進(jìn)入執行的動(dòng)態(tài)。實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致時(shí)，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差原因，調整原有計劃，使兩者在新的起點(diǎn)上重合，繼續按其進(jìn)行施工活動(dòng)。在新的干擾因素作用下，又產(chǎn)生新的偏差。施工進(jìn)度計劃控制就是采用這種動(dòng)態(tài)循環(huán)的控制方法。

　�。ǘ�）系統原理

　　1.施工項目計劃系統

　　進(jìn)度控制首先必須編制施工項目總進(jìn)度

　　計劃、單位工程進(jìn)度計劃、分部分項工程進(jìn)度計劃、季度和月 （旬）作業(yè)計劃等，這些計劃組成施工項目進(jìn)度計劃系統。計劃的編制對象由大到小，計劃的內容從粗到細。編制時(shí)從總體計劃到局部計劃，逐層進(jìn)行控制目標分解，以保證計劃控制目標落實(shí)。

　　2.施工項目進(jìn)度實(shí)施組織系統

　　施工項目實(shí)施全過(guò)程的各專(zhuān)業(yè)隊伍都是遵照計劃規定的目標完成任務(wù)的。施工項目經(jīng)理和有關(guān)職能部門(mén)都按照施工進(jìn)度規定的要求完成各自的任務(wù)。施工組織各級負責人，從項目經(jīng)理、施工隊長(cháng)、班組長(cháng)及其所屬全體成員組成了施工項目實(shí)施的完整組織系統。

　　3.施工項目進(jìn)度控制組織系統

　　為了保證施工項目進(jìn)度實(shí)施還有一個(gè)項目進(jìn)度的檢查控制系統。自公司經(jīng)理、項目經(jīng)理，一直到作業(yè)班組都設有專(zhuān)門(mén)職能部門(mén)或人員負責檢查匯報，統計整理實(shí)際施工進(jìn)度的資料，并與計劃進(jìn)度比較分析和進(jìn)行調整。不同層次人員負有不同進(jìn)度控制職責，分工協(xié)作，形成一個(gè)縱橫連接的施工項目控制組織系統。

　�。ㄈ�）信息反饋原理

　　施工的實(shí)際進(jìn)度通過(guò)信息反饋給基層施工項目進(jìn)度控制的工作人員，在分工的職責范圍內，經(jīng)過(guò)對其加工，再將信息逐級向上反饋，上層控制者經(jīng)比較分析做出決策，調整進(jìn)度計劃，仍使其符合預定工期目標。

　�。ㄋ模�彈性原理

　　施工項目進(jìn)度計劃周期長(cháng)、影響進(jìn)度的原因多，在確定進(jìn)度目標時(shí)，要進(jìn)行實(shí)現目標的風(fēng)險分析。計劃編制者制定施工項目進(jìn)度計劃時(shí)要留有余地，即使施工進(jìn)度計劃具有彈性。在進(jìn)行施工項目進(jìn)度控制時(shí)，便可以利用這些彈性，縮短有關(guān)工作的時(shí)間，或者改變它們之間的搭接關(guān)系，通過(guò)縮短剩余計劃工期的方法，達到預期的計劃目標。

　�。ㄎ澹┓忾]循環(huán)原理

　　項目的進(jìn)度計劃控制的全過(guò)程是計劃、實(shí)施、檢查、比較分析、確定調整措施、再計劃。從編制項目施工進(jìn)度計劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)實(shí)施過(guò)程申的跟蹤檢查，收集有關(guān)實(shí)際進(jìn)度的信息，比較和分析實(shí)際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調整措施，再修改原進(jìn)度計劃，形成一個(gè)封閉的循環(huán)系統。

　�。�六）網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)原理

　　網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)原理是施工項目進(jìn)度控制的完整的計劃管理和分析計算理論基礎。在施工項目進(jìn)度的控制中利用網(wǎng)絡(luò )計劃技術(shù)原理編制進(jìn)度計劃，根據收集的實(shí)際進(jìn)度信息，比較和分析進(jìn)度計劃，又利用網(wǎng)絡(luò )計劃的工期優(yōu)化，工期與成本優(yōu)化和資源優(yōu)化的理論調整計劃。

　　五、進(jìn)度拖延原因分析及對策

　�。ㄒ唬┻M(jìn)度拖延原因分析

　　1.工期及相關(guān)計劃的失誤

　�。�1）計劃時(shí)忘記（遺漏）部分必需的功能或工作；

　�。�2）計劃值（例如計劃工作量、持續時(shí)間）不足；

　�。�3）資源或能力不足，例如沒(méi)考慮到資源的限制或缺陷，沒(méi)有考慮如何完成工作；

　�。�4）出現了計劃中未能考慮到的風(fēng)險或狀況，未能使工程實(shí)施達到預定的效率；

　�。�5）業(yè)主或投資者的指令工期或合同工期緊張。

　　2 .邊界條件的變化

　�。�1）工作量的變化�？赡苁怯捎谠O計的修改、設計的錯誤、業(yè)主新的要求、修改項目的目標及系統范圍的擴展造成的；

　�。�2）外界（如政府、上層系統）對項目新的要求或限制，設計標準的提高可能造成項目資源的缺乏無(wú)法及時(shí)完成；

　�。�3）環(huán)境條件的變化，如不利的施工條件不僅造成對工程實(shí)施過(guò)程的干擾，有時(shí)直接要求調整原來(lái)已確定的計劃；

　�。�4）發(fā)生不可抗力事件，如地震、臺風(fēng)、動(dòng)亂、戰爭狀態(tài)等。

　　3 .控制過(guò)程中的失誤

　�。�1）計劃部門(mén)與實(shí)施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通；

　�。�2）工程實(shí)施者缺乏工期意識；

　�。�3）項目參加單位對各個(gè)活動(dòng)（各專(zhuān)業(yè)工程和供應）之間的邏輯關(guān)系（活動(dòng)鏈）認識不足，工程活動(dòng)的必要的前提條件準備不足，導致工作脫節，資源供應出現問(wèn)題；

　�。�4）由于其它方面未完成項目計劃造成拖延；

　�。�5）承包商沒(méi)有集中力量施工，材料供應拖延，資金缺乏，工期控制不緊；

　�。�6）業(yè)主沒(méi)有集中資金的供應，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設備供應不及時(shí)；

　　4.其它原因，例如由于采取其它調整措施造成工期的拖延，如設計的變更，質(zhì)量問(wèn)題的返工，實(shí)施方案的修改。

　�。ǘ�）解決進(jìn)度拖延的對策

　　1 .基本策略

　　采取積極的措施趕工，以彌補已經(jīng)產(chǎn)生的拖延。措施：調整后期計劃，采取趕工措施，修改網(wǎng)絡(luò )計劃。

　　2 .可以采取的趕工措施；

　�。�1）增加資源投入；

　�。�2）重新分配資源；

　�。�3）提高勞動(dòng)效率；

　�。�4）將部分任務(wù)轉移，如分包、委托給另外的單位，將原計劃由自己生產(chǎn)的結構件改為外購等；

　�。�5）優(yōu)化網(wǎng)絡(luò )計劃中工程活動(dòng)的邏輯關(guān)系和搭接關(guān)系；

　�。�6）合并工程活動(dòng)，特別是把在關(guān)鍵線(xiàn)路上按先后順序實(shí)施的工程活動(dòng)合并，通過(guò)局部地調整實(shí)施過(guò)程和人力、物力的分配，實(shí)現縮短工期；

　�。�7）修改實(shí)施方案。

　　3.應注意的問(wèn)題

　�。�1）在選擇措施時(shí)，要考慮到：趕工應符合項目的總目標與總戰略；措施應是有效的、可以實(shí)現的，成本比較合理；對項目的實(shí)施，對分包商、供應商的影響面較小。

　�。�2）在制訂后續工作計劃時(shí)，這些措施應與項目的其他過(guò)程協(xié)調。

　�。�3）認清造成拖延的因素的慣性，及時(shí)將加速的要求、措施、新的計劃、可能引起的問(wèn)題通知相關(guān)各方。

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