摘要：文章從建筑工程管理中甲方的角度出發(fā)，分別闡述了建設工程管理中設計階段的成本控制、技術(shù)協(xié)調管理及危機管理等三個(gè)環(huán)節的重要性和管理策略。

　　關(guān)鍵詞：甲方；建筑工程管理；設計階段成本控制；技術(shù)協(xié)調；危機管理

　　本人所在的深國投商用置業(yè)有限公司，其第一大股東為深圳國際信托投資有限責任公司，主要在全國范圍內開(kāi)發(fā)商用地產(chǎn)。戰略聯(lián)盟合作者有世界500強零售業(yè)巨頭美國W公司、美國最大的商業(yè)地產(chǎn)S公司、東南亞著(zhù)名商用產(chǎn)業(yè)公司新加坡C公司和美國最大的影音娛樂(lè )公司W(wǎng)公司等。因為工程涉及的國際合作范圍廣，投資額巨大，影響力巨大，而作為投資方和建設方，即通常所說(shuō)的甲方，在已經(jīng)擁有自己較堅實(shí)全面的工程專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理力量情況下，應如何有效實(shí)現對建設工程的專(zhuān)業(yè)化管理呢？

　　由于工程項目自身的特點(diǎn)，決定了項目控制的工作重點(diǎn)在于項目的進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標。作為甲方，就是希望通過(guò)對投資項目的全過(guò)程有效控制，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會(huì )效益。以下三個(gè)環(huán)節是在甲方工程管理中最關(guān)鍵而有時(shí)卻又容易被忽視的：即設計階段的成本控制、技術(shù)協(xié)調及危機管理，下面分別論述。

　　一、階段成本控制

　　設計階段是建設項目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)。盡管設計費在建設工程全過(guò)程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價(jià)的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經(jīng)濟影響可達98%。由此可見(jiàn)，設計階段的投資管理對整個(gè)工程的成本控制是非常重要的。設計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長(cháng)短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

　　在工程設計實(shí)例中發(fā)現，不少設計人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的技術(shù)優(yōu)勢，應認真審核設計，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，以免擴初設計批復后，存在的技術(shù)經(jīng)濟問(wèn)題難以解決。

　　針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價(jià)不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價(jià)。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專(zhuān)業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟有效結合起來(lái)。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類(lèi)建筑工程的技術(shù)指標進(jìn)行科學(xué)分析、比較，使設計優(yōu)化以降低工程造價(jià)。

　　二、技術(shù)協(xié)調

　　建設項目管理，是為滿(mǎn)足建設項目對于特定目標要求而進(jìn)行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調活動(dòng)。“協(xié)調”是建設項目管理的一項重要內容。協(xié)調的內容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調可以統稱(chēng)為技術(shù)協(xié)調。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設項目管理中的技術(shù)協(xié)調的重點(diǎn)，主要是技術(shù)信息協(xié)調。

　　技術(shù)協(xié)調是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節。對于項目建設程序的各個(gè)階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴密的標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動(dòng)。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場(chǎng)和施工動(dòng)態(tài)情況的了解等，都依賴(lài)技術(shù)信息交流；項目管理的對象，即工程實(shí)體本身，是一個(gè)由眾多的環(huán)節構成的系統，項目管理實(shí)踐證明，技術(shù)信息協(xié)調失敗引發(fā)的問(wèn)題在項目缺陷中占了相當大的比例。

　　技術(shù)信息協(xié)調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡(jiǎn)稱(chēng)各子系統間）傳遞技術(shù)信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時(shí)作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞，往往會(huì )在相對封閉的子系統中持續作用，或者對其他子系統引發(fā)連鎖反應，直至出現矛盾后才被發(fā)覺(jué)，具有隱蔽性。正是由于技術(shù)協(xié)調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。

　　甲方的技術(shù)協(xié)調應從項目管理的組織結構、制約機制、協(xié)調程序等方面來(lái)采取以下措施：

　�。ㄒ唬┙�立科學(xué)的項目管理內、外部結構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術(shù)協(xié)調工作的性質(zhì)和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時(shí)應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協(xié)調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟方面加以綜合考慮。有時(shí)單從價(jià)格角度看是節省了，但卻增加了大量的技術(shù)協(xié)調工作，客觀(guān)上違背了集約化原則。

　�。ǘ�）法律和經(jīng)濟的制約機制協(xié)調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協(xié)調失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉移這類(lèi)損失，應當重視法律和經(jīng)濟上的制約手段。

　�。ㄈ�）建立嚴密的協(xié)調管理程序管理的實(shí)踐經(jīng)驗無(wú)疑是做好技術(shù)協(xié)調的良好條件，但是真正成熟的技術(shù)及信息協(xié)調應更多地依靠科學(xué)、嚴密、規范的協(xié)調程序，對每個(gè)環(huán)節進(jìn)行多方面、多參數的客觀(guān)分析與控制。強調組織與程序，弱化對個(gè)人技術(shù)能力的依賴(lài)，已是當今項目管理界的共識和將來(lái)的發(fā)展趨勢。

　　從以上論述來(lái)說(shuō)，甲方應使自己成為一個(gè)高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無(wú)誤地在各系統間流動(dòng)、轉化、落實(shí)。