工程建設項目管理服務(wù)

1)工程建設項目管理服務(wù)的概念及其與監理的關(guān)系。建設項目的項目管理從廣義理解，包括建設項目各個(gè)參與方對建設項目進(jìn)行各種管理行為的集成。此處的建設項目管理服務(wù)則是指項目業(yè)主或投資主體委托專(zhuān)業(yè)的項目管理單位對工程建設項目全過(guò)程或分階段實(shí)施的管理服務(wù)行為。建設項目代建管理服務(wù)是其中的一種典型模式，是指政府部門(mén)將其全部或部分投資的非經(jīng)營(yíng)性工程建設項目委托專(zhuān)業(yè)項目管理單位承擔全過(guò)程或分階段的工程建設項目管理任務(wù)，并承擔特定責任的行為。

按照上述定義，建設工程監理也應是項目管理服務(wù)的一種方式，其任務(wù)、內容與作用是相互包容、補充或相似的。但由于國家在20世紀90年代確立了建設工程監理的法律法規，到目前建設工程監理行業(yè)已經(jīng)較為成熟，由于受當時(shí)特定歷史條件的限制，決定了目前建設工程監理的范圍一般僅限于工程施工階段，監理的內容主要偏重于工程施工質(zhì)量控制，監理的定位也是相對項目業(yè)主和工程承包人而獨立的第三方。為此，建設工程監理服務(wù)的效果距離建設項目全過(guò)程、全方位管理要求有較大差距。為規范工程建設項目管理，提高投資效益，越來(lái)越多的項目業(yè)主和投資人對引入高素質(zhì)的項目管理團隊提供更全面的項目管理服務(wù)有了正確認識和現實(shí)需求。為此，建設部于2004年專(zhuān)門(mén)出臺了推動(dòng)實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、社會(huì )化工程建設項目管理的指導意見(jiàn)和試行辦法，同年發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》中也明確提出對非經(jīng)營(yíng)性政府投資項目加快推行代建制的要求。

工程建設項目管理服務(wù)及其招標的大多數特性和需求與建設工程監理是相同或相似的。但是工程建設項目管理服務(wù)與建設工程監理服務(wù)相比，其服務(wù)內容、范圍、過(guò)程和模式一般要更加寬泛、全面、系統綜合。工程建設項目管理服務(wù)的工作范圍既包括了對建設工程監理工作的監督管理，也可以涵蓋監理工作范圍之外的幾乎所有工程建設項目管理工作。

2)工程建設項目管理模式分類(lèi)。

①?lài)�際典型模式。國際咨詢(xún)業(yè)按照建設工程建設項目管理服務(wù)承擔的責任和服務(wù)的階段、時(shí)間進(jìn)行分類(lèi)，有以下四種典型模式。

A.項目管理服務(wù)(Project Management，PM或PMA)：項目業(yè)主委托專(zhuān)業(yè)項目管理團隊從工程建設項目前期的可行性研究開(kāi)始直至項目完成驗收、投入使用為止實(shí)施全過(guò)程系統管理服務(wù)，項目管理團隊按照項目業(yè)主委托管理的服務(wù)范圍和工程建設項目建設目標要求，負責工程建設項目建設各階段、各環(huán)節及其參與建設的咨詢(xún)、勘察設計、施工、監理、材料設備供應等單位的綜合咨詢(xún)、協(xié)調管理。項目管理服務(wù)單位沒(méi)有選擇各類(lèi)設計、施工承包人，決定設計變更、工程造價(jià)的控制權利和相應責任，與各承包人不訂立合同，而只是管理協(xié)調關(guān)系。

這種模式也稱(chēng)為項目管理一體化模式，運用服務(wù)的范圍較廣，其優(yōu)點(diǎn)是：項目管理公司從工程建設項目前期階段開(kāi)始對項目全過(guò)程實(shí)施管理服務(wù)，有利于充分發(fā)揮項目管理公司的管理專(zhuān)業(yè)技能、經(jīng)驗和優(yōu)勢，形成統一、連續、系統的管理思路;有利于統一協(xié)調和管理工程建設項目的設計與施工，減少設計與施工的相互脫節和矛盾，減少工程設計變更與返工;可以方便地采用分階段發(fā)包選擇施工承包人和貨物供應商，有利于縮短建設工期;項目業(yè)主在項目建設全過(guò)程可以提出必要的設計和施工變更，對工程建設項目投資、進(jìn)度和質(zhì)量實(shí)行較強的控制。其缺點(diǎn)是：項目業(yè)主與各類(lèi)承包人之間增加了管理層次，要求項目管理單位應具有較高的工程建設項目設計規劃和施工規劃及其協(xié)調管理水平，項目經(jīng)理及其管理團隊的素質(zhì)、能力至關(guān)重要，直接影響工程建設項目的效益;項目經(jīng)理不承擔工程造價(jià)的決策控制權，項目業(yè)主的投資控制責任和風(fēng)險較大。

B.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)：項目業(yè)主委托有實(shí)力的專(zhuān)業(yè)項目管理承包人，按照委托項目建設管理的范圍和目標要求對工程建設項目自前期的可行性研究開(kāi)始直至項目完成驗收，投入使用為止的建設全過(guò)程實(shí)行集成化的項目管理承包。項目管理承包人與項目業(yè)主簽訂項目管理承包合同，并與項目業(yè)主委托的其他專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)(如建筑師、工程師、測量師等)密切合作，對工程建設項目實(shí)施管理、協(xié)調和控制。項目管理承包人可分階段發(fā)包選擇施工和貨物供應承包人，但選定的承包人須經(jīng)項目業(yè)主批準。項目管理承包人直接與各施工和貨物供應承包人簽訂承包合同，這是項目管理承包(PMC)與項目管理服務(wù)(PM)的主要區別，其中前者還具有以下特征：

a.項目管理承包人的角色實(shí)質(zhì)上仍然具有項目業(yè)主咨詢(xún)顧問(wèn)的性質(zhì)。項目業(yè)主對管理承包人一般采用固定或浮動(dòng)酬金加成本補償的合同支付方式，同時(shí)，項目業(yè)主一般以造價(jià)工程師(工料測量師)提出的工程建設項目成本為基礎，為項目管理承包人設定工程施工造價(jià)控制目標，如果工程施工造價(jià)降低或超出雙方約定目標的一定比例(如5%)，則應當約定以項目管理承包造價(jià)額為基數對項目管理承包人實(shí)行提成獎勵或處以承擔全部或大部分投資超額賠償責任。

b.采用PMC模式運作的工程建設項目通常具有規模大、技術(shù)含量高的特點(diǎn)。項目管理承包人需要統籌協(xié)調更多的設計、施工、采購等承包人及其合同、工作界面，并承擔更多的項目管理責任，故需要對設計、施工和采購承包人的工作責任范圍邊界進(jìn)行周密計劃、嚴格控制。

c.采用PMC的優(yōu)點(diǎn)是：除了具有PM模式的優(yōu)點(diǎn)外，還有項目業(yè)主的責任風(fēng)險降低，與項目管理承包人的管理責任邊界清晰。其缺點(diǎn)是：項目業(yè)主與各施工、采購承包人沒(méi)有合同關(guān)系，對工程施工造價(jià)、質(zhì)量和進(jìn)度的控制影響力降低，主要依賴(lài)項目管理承包人控制，如果管理承包人素質(zhì)、能力不符合要求，則容易發(fā)生管理爭端，并可能導致項目管理的成敗。

C.代理型建造管理(CM“Agency”)：建造管理模式又稱(chēng)為階段發(fā)包方式(Phased Construction Method)或快速軌道方式(Fast Track Method)，最先在美國產(chǎn)生，這是近年來(lái)國外較為流行的一種合同管理模式，采用的是“邊設計、邊發(fā)包、邊施工”的階段性發(fā)包方式。與設計圖紙全部完成之后才進(jìn)行發(fā)包的傳統建設模式(Sequential Construction Approach)不同，其特點(diǎn)為：

a.項目業(yè)主委托的項目負責人(Construction Manager，以下簡(jiǎn)稱(chēng)CM經(jīng)理)是項目業(yè)主的咨詢(xún)和代理，自工程設計開(kāi)始與工程設計師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM經(jīng)理主要發(fā)揮監督、協(xié)調和管理作用。CM經(jīng)理按照項目規模、服務(wù)范圍和時(shí)間長(cháng)短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按項目總成本的1%～3%計算。

b.主體工程設計方案確定，并完成部分專(zhuān)項或單位工程設計后，即可以對這一部分工程招標發(fā)包給承包人施工，項目業(yè)主直接與承包人簽訂施工承包合同，組織設計與施工合理交叉，可以縮短工程建設項目從規劃設計到竣工的周期。

c.采用代理型CM模式的優(yōu)點(diǎn)是：項目業(yè)主可以自主選定設計建筑師/工程師，并為CM經(jīng)理和設計工程師、施工承包人確定完整的項目管理工作范圍、原則和目標。CM經(jīng)理提前統一銜接協(xié)調工程設計與施工關(guān)系，優(yōu)化、細化工程設計，提高工程設計的“可施工性”，減少施工階段的設計變更和返工。其缺點(diǎn)是：項目業(yè)主在工程完成前對工程造價(jià)心中無(wú)數，由于分階段招標發(fā)包，CM經(jīng)理不可能對工程進(jìn)度和成本作出保證，可能發(fā)生承包人的工程索賠和變更的費用較高，項目業(yè)主投資風(fēng)險較大。

D.風(fēng)險型建造管理(CM“At-Risk”)：采用風(fēng)險型CM模式時(shí)，CM經(jīng)理在開(kāi)發(fā)和設計階段相當于項目業(yè)主的咨詢(xún)顧問(wèn)，在施工階段擔任工程總承包人的角色;一般項目業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證工程施工的最大價(jià)格(Guaranteed Maximum Price，GMP)，以控制投資目標，如最后結算超過(guò)GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;如工程低于GMP，節約的投資歸業(yè)主所有，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵提成。項目業(yè)主向CM經(jīng)理支付浮動(dòng)酬金及施工承包人的工程成本，CM經(jīng)理由于承擔了工程施工成本控制風(fēng)險而能夠得到額外的收人。這種模式在英國也被稱(chēng)為管理承包(Management Contracting)。

這一風(fēng)險型CM模式除了代理型CM模式的特點(diǎn)外，其優(yōu)點(diǎn)還有：項目業(yè)主對工程建設項目總投資、工期及其控制心中有數，項目業(yè)主的投資風(fēng)險較小。其缺點(diǎn)是：GMP中包含CM經(jīng)理難于控制的工程設計和施工投標的不確定因素，因此確定GMP時(shí)，特別針對其中施工不可預見(jiàn)費，項目業(yè)主與CM公司意見(jiàn)往往不易統一;可供選擇的具有較強實(shí)力、水平能夠承擔風(fēng)險的CM公司較少。

②國內一般模式類(lèi)型。目前，國內工程建設項目管理服務(wù)尚未成熟定型。實(shí)踐中，參考國際工程建設項目典型模式，按照項目管理過(guò)程的時(shí)間跨度、管理承擔的責任和專(zhuān)業(yè)范圍的不同，可以將國內工程建設項目管理服務(wù)模式分為以下類(lèi)型。

A.按照項目管理服務(wù)過(guò)程的時(shí)間跨度可分為全過(guò)程、階段性?xún)深?lèi)。其中全過(guò)程服務(wù)一般是指項目管理服務(wù)單位的服務(wù)周期從項目可行性研究(甚至更早的策劃、立項申請階段)開(kāi)始直至項目完成驗收，投入使用為止;階段性服務(wù)則是指項目管理服務(wù)單位根據項目業(yè)主的委托僅在整個(gè)項目建設周期中某個(gè)階段參與項目工作并提供項目管理服務(wù)，如：從工程開(kāi)工至竣工驗收的項目施工階段、從立項批復至工程開(kāi)工的項目前期工作階段或涵蓋施工圖設計及施工的項目實(shí)施階段。

B.按照項目管理服務(wù)的管理責任不同可分為咨詢(xún)協(xié)調型、責任承包型。咨詢(xún)協(xié)調型是指項目管理服務(wù)單位根據項目業(yè)主的委托授權參與工程建設項目管理，負責提供咨詢(xún)意見(jiàn)和綜合協(xié)調服務(wù)，而不對項目成本、進(jìn)度和質(zhì)量等項目管理服務(wù)目標實(shí)現情況承擔經(jīng)濟賠償或法律責任，一般不直接與參建單位簽約，也無(wú)權決定參建單位和撥付工程款項;而責任承包型的項目管理服務(wù)單位則根據成本控制等項目管理責任目標的實(shí)現情況，按照預先確定獎勵辦法和賠償罰則承擔直接責任，目前應用較多的項目代建就屬于這種責任承包型的項目管理服務(wù)模式。

C.按照項目管理服務(wù)的專(zhuān)業(yè)范圍不同可分為全面服務(wù)型和專(zhuān)業(yè)服務(wù)型。全面服務(wù)型是指項目管理單位在其服務(wù)期內就技術(shù)、質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全、商務(wù)等幾乎所有專(zhuān)業(yè)性的項目管理事務(wù)向項目業(yè)主提供全方位的項目管理服務(wù)的模式;專(zhuān)業(yè)服務(wù)型是指項目管理單位僅就一定時(shí)期內某個(gè)或幾個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域為項目業(yè)主提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù)的模式，如施工階段的造價(jià)控制咨詢(xún)服務(wù)、竣工驗收階段的竣工結算審核服務(wù)、項目建設期的法律咨詢(xún)服務(wù)等。

3)工程建設項目管理服務(wù)的內容范圍。建設項目管理服務(wù)內容范圍實(shí)際上是項目業(yè)主與項目管理單位的管理工作、責任的分工界定。其主要取決于采取何種項目管理模式，即對項目管理服務(wù)的時(shí)間跨度、專(zhuān)業(yè)工作范圍以及管理責任三個(gè)方面如何決策和約定。

項目業(yè)主選擇合適的項目管理模式主要考慮以下因素：項目的技術(shù)、經(jīng)濟和管理的特點(diǎn)、難度和要求;項目業(yè)主的管理定位、能力和需要提供的項目管理服務(wù)階段和內容;項目管理的風(fēng)險構成、規模以及可能造成的威脅與損失;項目業(yè)主對風(fēng)險轉移的認識，即項目業(yè)主自身能否自擔風(fēng)險，能否成功轉移風(fēng)險，以及轉移風(fēng)險的代價(jià)。

一般來(lái)說(shuō)，項目業(yè)主傾向于把難度大、技術(shù)復雜的管理工作以責任承包的方式委托給專(zhuān)業(yè)項目管理單位，其余難度較小的管理工作則優(yōu)先考慮自行開(kāi)展或以咨詢(xún)協(xié)調的方式委托項目管理單位。

項目管理服務(wù)工作的內容范圍，即使采用相同的管理過(guò)程與責任方式，仍可能因為與項目業(yè)主的責任分工不同而有所區別。工程建設項目管理服務(wù)工作主要包括建設工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全、環(huán)境、合同、信息管理、組織協(xié)調等內容。項目業(yè)主與項目管理單位應該根據選擇的項目管理模式和條件對各自的工作內容、范圍、責任作出全面、清晰、可行的界定，并應該注意保持項目管理單位責任、權利的完整、清晰、對稱(chēng)、匹配，避免項目業(yè)主與項目管理單位雙方過(guò)多的責任交叉，以及責任與權利的失衡，處理好協(xié)調統一，高效管理與有效監督的關(guān)系。

4)工程建設項目管理的招標人和招標特點(diǎn)。采用工程建設項目全過(guò)程管理方式，項目管理服務(wù)招標的時(shí)間可能處于工程建設項目前期決策階段，項目招標人可能是項目發(fā)起人，也可能是投資人或投資人設立的項目法人，其中政府工程代建管理項目的招標人情況則更加復雜，既可能是該工程建設項目投資的政府主管部門(mén)，也可能是項目建成后的產(chǎn)權管理或使用單位，還可能是政府為本工程建設專(zhuān)門(mén)設立的項目指揮部等臨時(shí)機構。但無(wú)論哪類(lèi)招標人都必須經(jīng)過(guò)正式授權，且必須具有法人身份，辦理法人注冊登記。項目招標人的復雜性決定了項目管理范圍內容界定的復雜性。

項目管理服務(wù)招標與建設工程監理招標類(lèi)似，其招標采購的標的是不構成物質(zhì)產(chǎn)品的智能服務(wù)，項目管理服務(wù)單位及其投人項目管理人員的素質(zhì)信譽(yù)、經(jīng)驗能力是構成投標競爭和招標選擇的主要因素。因此，項目管理服務(wù)招標不應將服務(wù)價(jià)格作為主要競爭和評價(jià)因素。