在一個(gè)持續經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，往往同時(shí)存在著(zhù)運行治理（OPERATION）和項目治理（PROJECT）這兩種主要的治理模式，一些經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)經(jīng)常采用項目的方式來(lái)實(shí)現，因此項目治理本身的組織治理方式必然要受到企業(yè)的組織結構的影響，不同的企業(yè)組織結構、不同的項目組織方式，在項目治理上都有不同的特點(diǎn)。

　　就組織系統而言，一般可以認為有兩種模式，一種是基于職能的劃分方式，每一職能部門(mén)對應一種專(zhuān)業(yè)分工，或者對應一條產(chǎn)品線(xiàn)；另一種是基于項目的，每一個(gè)部門(mén)或項目組負責一個(gè)或一類(lèi)項目，其責任隨著(zhù)項目的開(kāi)始而開(kāi)始，隨著(zhù)項目的結束而結束，這種模式在建筑行業(yè)比較典型。在基于職能的組織模式中，也存在項目治理，但往往是局限在職能部門(mén)內的，當項目跨越職能部門(mén)時(shí)，就會(huì )出現四種可能的情況：

　　1、 各職能部門(mén)派人參加項目，參加者向本部門(mén)領(lǐng)導報告，跨部門(mén)的協(xié)調在各部門(mén)領(lǐng)導之間進(jìn)行，沒(méi)有專(zhuān)職的項目經(jīng)理。這種做法是在基于職能的組織結構中最常見(jiàn)的項目組織方式。

　　2、 由各職能部門(mén)派協(xié)調人參加項目，參加者向本部門(mén)領(lǐng)導報告，跨部門(mén)的協(xié)調在各部門(mén)派出的協(xié)調人之間進(jìn)行，沒(méi)有專(zhuān)職的項目經(jīng)理。這種組織方式也是基于職能的組織結構中很常見(jiàn)的項目組織方式，其工作效率較前者略高，但和前者一樣，由于沒(méi)有人對項目負責，項目組織效果很有限。但究竟有了通過(guò)非部門(mén)領(lǐng)導的協(xié)調人之間的橫向溝通，所以也把這種組織結構稱(chēng)為弱距陣結構。

　　3、 在上述弱距陣結構的基礎上，指定其中的一名協(xié)調人作為項目經(jīng)理，負責項目的治理，其他各部門(mén)委派的協(xié)調人不僅要向本部門(mén)報告，在項目過(guò)程中還要向項目經(jīng)理報告，項目經(jīng)理有一定的權利安排參加者們的工作。由于項目經(jīng)理的出現，使項目治理得到了一定程度上的保證，會(huì )大大提高項目的工作效率，這種組織結構被稱(chēng)為平衡距陣結構。

　　4、 在上面平衡距陣的基礎上，增加與各職能部門(mén)平行的專(zhuān)門(mén)的項目治理辦公室，負責企業(yè)內的項目治理，專(zhuān)職的項目經(jīng)理都歸項目治理辦公室治理。由于有了專(zhuān)門(mén)的組織負責項目治理，項目治理作為企業(yè)內的一項任務(wù)長(cháng)期存在，并能夠不斷地積累、發(fā)展，項目經(jīng)理也不是根據項目臨時(shí)任命，而是成為常設崗位，這樣從組織上、人員上都使項目治理得到了保障。這種結構也稱(chēng)為強距陣結構。

　　上述四種項目組織的方式都可能會(huì )出現在基于職能式的組織結構中，它們對項目治理的支持程度是不同的。非凡是在三種距陣式結構中，跨越部門(mén)的項目組織與職能部門(mén)之間往往會(huì )存在著(zhù)較大的沖突，主要表現在資源競爭、目標期望等方面。例如在人員安排上，職能部門(mén)內被委派參加項目的人，往往需要同時(shí)兼顧原部門(mén)和項目?jì)煞矫娴娜蝿?wù)，時(shí)間得不到保證。在項目目標上，各職能部門(mén)總是希望更多地實(shí)現自己所期望的目標，而從整個(gè)項目的角度來(lái)說(shuō)，可能更關(guān)注整體最優(yōu)而犧牲部分職能部門(mén)的局部利益。在我們的工作實(shí)踐中經(jīng)常碰到的這類(lèi)矛盾，從根本上說(shuō)，應該從項目治理的組織方式上考慮解決辦法，在企業(yè)內部形成適應項目治理的組織結構、規章制度和企業(yè)文化。這是企業(yè)高層領(lǐng)導者需要認真考慮解決的問(wèn)題。

　　基于項目治理的組織結構是最適應項目治理需要的。由于項目治理的方法被越來(lái)越多的企業(yè)做采納，甚至有的企業(yè)也采用項目治理的方法來(lái)治理企業(yè)的運行，非凡是在強調成本治理的企業(yè)中，工作任務(wù)、崗位職責、資源配置、績(jì)效考核等非常具體明確，則項目治理的方法更輕易得到應用。

　　從一般的職能式組織結構，到弱距陣、平衡距陣和強距陣的組織結構，再到基于項目式的組織結構，項目經(jīng)理從無(wú)到有，跨部門(mén)協(xié)調效率從低到高，項目治理力度由小到大。因此當項目涉及部門(mén)越多，涉及內容越新，涉及各職能部門(mén)利益越深，所需協(xié)調能力越強，那么就越需要采用更能有效支持項目治理的組織結構。

　　在項目組內部，其組織結構一般都盡可能采取扁平式的組織結構，這是項目治理的特點(diǎn)所決定的。企業(yè)的運行工作具有穩定、重復的特點(diǎn)，而項目則具有臨時(shí)、獨特、逐步優(yōu)化的特點(diǎn)，因此項目治理過(guò)程也往往具有其獨特性和未知性。這就更需要面向目標的治理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關(guān)信息在項目組中需要充分地共享。這與傳統企業(yè)的層級組織結構是有很大差異的。假如說(shuō)軍隊是傳統的層級組織的代表，那么項目治理的組織方式就更象樂(lè )隊，演奏者之間都是平等的，大家都清楚地了解整個(gè)樂(lè )譜和自己的角色，主動(dòng)配合整個(gè)樂(lè )隊的演奏，通過(guò)出色地完成自己的演奏而為整個(gè)樂(lè )隊添色。這是項目治理在治理文化上與傳統層級治理的最大差別。