以項目管理為中心，實(shí)行項目經(jīng)理負責制是工程建設項目管理成敗的關(guān)鍵點(diǎn)。在項目管理的過(guò)程中，項目經(jīng)理必須抓好項目初始、中間實(shí)施和結束階段的重點(diǎn)工作。

　　一、項目初始階段的重點(diǎn)工作

　　項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開(kāi)展設計這一階段。此階段的主要任務(wù)是完成組織、計劃，創(chuàng )造開(kāi)展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經(jīng)理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個(gè)項目的實(shí)施具有宏觀(guān)控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質(zhì)量、深度和合理性對以后項目實(shí)施的成功與否至關(guān)重要。因此，項目經(jīng)理在項目初始階段必須投入相當的精力和時(shí)間。

　　項目經(jīng)理在項目初始階段的主要工作如下：

　　1.研究熟悉合同文件

　　項目經(jīng)理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協(xié)議、補充協(xié)議等各項有關(guān)合同文件，深入消化了解，據此來(lái)開(kāi)展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點(diǎn)及注意事項。

　　2.確定項目的工作分解結構和編碼

　　根據合同項目的具體內容確定項目的工作分解結構和編碼，將項目的工作任務(wù)分解成詳細的工作單元，給每個(gè)單元規定各自的賬目編碼，這是進(jìn)行費用/進(jìn)度綜合控制的基礎。

　　3.確定項目的組織分解結構和編碼

　　根據項目的工作分解結構和編碼，進(jìn)一步確定項目的組織分解結構和編碼。使項目的每一項工作都落實(shí)到公司的一個(gè)部、室的一個(gè)專(zhuān)業(yè)組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個(gè)以上的專(zhuān)業(yè)組。項目組實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，根據項目規模大小、復雜程度、專(zhuān)業(yè)協(xié)作條件關(guān)系，決定采取集中或分散的組織形式。

　　4.組織業(yè)主（用戶(hù)）開(kāi)工會(huì )議

　　一般在合同生效后3-4周內，項目經(jīng)理要組織召開(kāi)業(yè)主（用戶(hù)）開(kāi)工會(huì )議。這是項目成立后與業(yè)主的第一次正式重要會(huì )議。在會(huì )上要進(jìn)一步明確承發(fā)包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進(jìn)一步確認合同項目采用的標準及相關(guān)事項，確定雙方的聯(lián)系渠道和協(xié)調事項，討論項目計劃的有關(guān)工作。

　　5.編制項目計劃

　　項目計劃是項目經(jīng)理對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點(diǎn)、工作程序和方法。項目經(jīng)理首先編一個(gè)計劃方案，提出對合同的研究意見(jiàn)，在技術(shù)和商務(wù)方面的可靠性和風(fēng)險以及掌握項目進(jìn)度、費用、質(zhì)量和材料控制的原則和方法等，并經(jīng)公司有關(guān)部門(mén)審查同意。接著(zhù)再編制詳細實(shí)施計劃，并在項目開(kāi)工會(huì )議上發(fā)布。這是項目工作的重要指導性文件。

　　6.組織項目開(kāi)工會(huì )議

　　一般在合同生效后4—5周內，項目經(jīng)理要組織召開(kāi)項目組的開(kāi)工會(huì )議。這是在項目組織機構已經(jīng)建立、項目的任務(wù)已基本明確、項目計劃已擬定并經(jīng)批準后由項目經(jīng)理主持召開(kāi)的會(huì )議，它標志著(zhù)項目實(shí)施工作的正式開(kāi)始。會(huì )上由銷(xiāo)售部代表介紹合同內容和情況，并由項目經(jīng)理作項目開(kāi)工報告，說(shuō)明項目的任務(wù)、內容、目標、實(shí)施原則和規劃，項目近期工作計劃等，并進(jìn)行工作動(dòng)員。

　　7.組織編制項目設計數據

　　根據業(yè)主提供的項目基礎資料，由項目經(jīng)理或設計經(jīng)理組織編制項目設計數據，并經(jīng)業(yè)主確認后成為工程設計的基礎。項目設計數據主要包括：設計基礎數據，技術(shù)要求，設計采用的標準、規程、規范，隨即進(jìn)行工藝設計。

　　8.開(kāi)展工藝設計

　　工藝設計是整個(gè)工程設計和采購工作的基礎。工藝設計的進(jìn)度是決定工程總進(jìn)度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時(shí)進(jìn)行，而且必須盡早進(jìn)行。

　　9.審核、批準控制估價(jià)

　　審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算。

　　10.發(fā)表、審核有關(guān)計劃

　　發(fā)表初步的項目進(jìn)度計劃，審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、開(kāi)車(chē)計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃等。

　　二、項目實(shí)施階段的重點(diǎn)工作

　　項目實(shí)施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、設備材料采購供應、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時(shí)間最長(cháng)，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設的主體階段。項目經(jīng)理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協(xié)調配合好完成合同項目任務(wù)。項目經(jīng)理要全面掌握項目進(jìn)展情況，指導、檢查、協(xié)調各項工作，處理解決重大問(wèn)題，使項目建設協(xié)調順利進(jìn)行。

　　1.抓好五大管理

　�。�1）合同管理工程承包合同是承發(fā)包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進(jìn)度、質(zhì)量、造價(jià)、雙方權利、義務(wù)、規范雙方行為準則的契約，是雙方協(xié)商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經(jīng)理工作的主要依據。任何超越合同條款范圍的內容，均要通過(guò)重新談判，簽訂補充協(xié)議后執行。所以項目經(jīng)理必須加強項目的合同管理，領(lǐng)導項目組人員認真履行合同條款。

　　合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理�？偝邪�合同管理貫穿于項目建設的全過(guò)程，首先項目經(jīng)理要組織學(xué)習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協(xié)商解決，如果協(xié)商不成時(shí)，提交合同規定的機構仲裁，要及時(shí)進(jìn)行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經(jīng)理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時(shí)進(jìn)行分包合同的補充、修改和變更。

　�。�2）項目協(xié)調程序管理項目協(xié)調程序是指在承發(fā)包合同的基礎上，為完成建設任務(wù)，雙方在工作上需要協(xié)商聯(lián)系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經(jīng)理經(jīng)常要與業(yè)主及分包單位協(xié)調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關(guān)系，因此，抓好項目協(xié)調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創(chuàng )造良好的合作氣氛打下基礎。

　�。�3）項目重大變更管理在工程建設周期中，業(yè)主方的變更及內部變更是不可避免的，關(guān)鍵是如何處理好，既要為業(yè)主服務(wù)，讓其滿(mǎn)意，同時(shí)還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經(jīng)濟利益。首先，要在合同或協(xié)調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時(shí)，項目經(jīng)理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進(jìn)度、費用、質(zhì)量等綜合影響，并按規定的程序進(jìn)行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業(yè)主方變更所需要的合理延長(cháng)工期的費用補償應及時(shí)核算出來(lái)，以書(shū)面報告業(yè)主代表請求批準。要使業(yè)主知道，變更是要花時(shí)間和費用的。

　�。�4）計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經(jīng)理要努力實(shí)現，并消除誤期賠償風(fēng)險。項目的進(jìn)度計劃一般分為五級，第一級是項目總進(jìn)度計劃；第二級是裝置總進(jìn)度計劃、項目總體施工進(jìn)度計劃；第三級是組碼進(jìn)度計劃；第四級是記賬碼進(jìn)度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實(shí)現并略留有余地。要使各類(lèi)計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。

　�。�5）信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產(chǎn)生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實(shí)施效果帶來(lái)?yè)p失，信息的準確、及時(shí)和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經(jīng)理要抓好的五大管理之一。利用計算機進(jìn)行綜合信息處理，建立項目信息數據庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過(guò)的信息，并作出各種報告供項目經(jīng)理及時(shí)作出準確的決策和命令，從而使項目建設實(shí)現現代化管理。

　　2.抓好四大控制

　�。�1）進(jìn)度控制項目經(jīng)理在管理好項目計劃的同時(shí)，要對計劃中關(guān)鍵線(xiàn)路上的關(guān)鍵目標進(jìn)行嚴格控制。為了保證總計劃的按時(shí)完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時(shí)、材料的投入。在進(jìn)度控制上除了滿(mǎn)足完成計劃的目的外還應通過(guò)進(jìn)度控制尋找綜合效益。

　�。�2）質(zhì)量控制項目的質(zhì)量是業(yè)主非常重視的合同目標之一，它直接關(guān)系到項目的進(jìn)度、費用和人民生命財產(chǎn)的安全，同時(shí)，不僅影響到業(yè)主的效益和社會(huì )效益，而且也決定著(zhù)工程公司的信譽(yù)和發(fā)展。因此，項目經(jīng)理必須嚴格執行公司的質(zhì)量方針、質(zhì)量手冊，進(jìn)行項目質(zhì)量管理和質(zhì)量控制，督促項目部有關(guān)人員重視質(zhì)量并嚴格把關(guān)，尤其要對分包施工安裝質(zhì)量進(jìn)行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發(fā)生質(zhì)量安全事故問(wèn)題，不僅對工期、資金產(chǎn)生影響和損失，而且在公司信譽(yù)、施工人員情緒諸多方面也會(huì )造成不良影響。

　�。�3）費用控制工程建設是一個(gè)復雜的系統工程，各方面既相互關(guān)聯(lián)又滲透，項目中各種管理和控制的優(yōu)劣最后都會(huì )全面綜合地反映到費用上來(lái)，費用控制貫穿于項目的各個(gè)環(huán)節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經(jīng)理必須安排相當的精力和時(shí)間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經(jīng)濟效益。做好費用控制，首先要審定、發(fā)表項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時(shí)在施工中要不斷檢查計劃費用執行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線(xiàn)間關(guān)系。在工程項目實(shí)施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風(fēng)險。

　�。�4）材料控制項目材料是項目建設的物質(zhì)基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質(zhì)量，是項目控制的主要內容之一。項目經(jīng)理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實(shí)施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進(jìn)度計劃要求，適時(shí)地組織材料供應，按照實(shí)際需要準確地組織采購數量，加強對材料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風(fēng)險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經(jīng)濟效益。

　　四大控制之間是互相聯(lián)系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經(jīng)理不能孤立地進(jìn)行單項管理和控制，必須采用費用/進(jìn)度綜合控制，以追求項目的綜合經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理在費用/進(jìn)度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執行效果測量基準，然后審查費用/進(jìn)度計劃的執行情況，實(shí)行費用/進(jìn)度綜合控制，必要的時(shí)候調整制定新的執行效果測量基準，進(jìn)行有效控制。

　　三、項目結束階段的主要工作

　　項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實(shí)施工作成果的重要階段。項目經(jīng)理除指導、組織做好工程交工、試車(chē)考核和業(yè)主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經(jīng)驗。

　　1.組織驗收，辦理移交

　　工程施工達到工程竣工時(shí)，應及時(shí)辦理工程移交，這標志著(zhù)工程管理權及風(fēng)險的轉移。雖然試車(chē)及考核的領(lǐng)導、組織工作是以業(yè)主為主，但為了試車(chē)考核的順利進(jìn)行，并盡早辦理合同項目的業(yè)主驗收，項目經(jīng)理應建立健全現場(chǎng)開(kāi)車(chē)服務(wù)組織，監督檢查并做好開(kāi)車(chē)各階段工作，最后組織辦理合同項目的業(yè)主驗收。

　　2.項目總結

　　項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經(jīng)理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實(shí)績(jì)，包括工作中成功的經(jīng)驗、存在的問(wèn)題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經(jīng)驗、改善管理、提高效益。

　　3.文件、資料整理歸檔

　　項目經(jīng)理在項目工作結束后三個(gè)月內組織有關(guān)人員做好項目的全部重要文件、資料的整理歸檔工作，為以后的工程報價(jià)、項目管理及設計、采購、施工、開(kāi)車(chē)業(yè)務(wù)提供有參考價(jià)值的數據和資料。

　　四、加強安全衛生和環(huán)境保護管理工作

　　項目安全管理的方針是“安全第一、預防為主”，項目經(jīng)理是項目安全、健康（衛生）和環(huán)境保護管理的責任人，他可以委托項目安全經(jīng)理、安全工程師協(xié)助工作，但不能把責任委托給別人，工作中由項目經(jīng)理組織落實(shí)項目安全、健康（衛生）和環(huán)境保護管理系統并兼任項目安全管理總監來(lái)協(xié)調與其它方面管理之間的關(guān)系，受理各種報告、采取糾正措施。