摘 要：建設項目的多樣性和管理范圍的延伸性為施工項目管理的研討和實(shí)踐提供了廣闊的空間及舞臺。

　　近年來(lái)先進(jìn)的建筑施工企業(yè)對項目管理的探索、經(jīng)驗乃至教訓都給我們留下了許許多多值得關(guān)注的啟示。在這里僅就施工項目管理的利弊作些淺析，以供大家共同探討。

　　一、施工項目管理一次性的定義

　　建設對象的市場(chǎng)化和施工企業(yè)的拓展經(jīng)營(yíng)，為施工項目管理一次性的界定延伸了以前不曾涉及的內容，但可以肯定，在每個(gè)項目都有它的特殊性的同時(shí)，同樣存在著(zhù)它們的共性，我們說(shuō)的一個(gè)項目，也就是指在一定的時(shí)間和預算范圍內達到預定水平的一項一次性任務(wù)。

　　其主要特征有：它是一項一次性的建設任務(wù)；在規定的時(shí)間內完成該項目；事先確定概算或預算，在控制范圍內運行；工程質(zhì)量要求明確。

　　二、基本要素的歸納

　　由于當代工程建設項目規模越來(lái)越大，管理趨向復雜，可能涉及的單位和部門(mén)日趨增多，它們之間的信息交往頻繁，協(xié)作過(guò)程復雜，以至于需要有一種有效的管理手段進(jìn)行協(xié)調和控制，才能使工程項目按期、優(yōu)質(zhì)、低消耗的完成，施工項目管理的一次性正是為適應這種需要的管理技術(shù)。這種管理技術(shù)包含了以下幾個(gè)基本要素：項目管理的對象是一次性的，從施工準備到建筑產(chǎn)品的形成很難找到同類(lèi)型的產(chǎn)品；管理組織是臨時(shí)性的，不采用永久性的或固定式的管理模式，而是根據其特定的要求一次性設置的組織機構；投資額撥款是專(zhuān)題性的，一般在承建范圍內實(shí)施項目的投資成本控制；項目管理要求由個(gè)人全面負責，項目管理的好壞直接與負責項目的管理者經(jīng)濟利益掛鉤。

　　三、問(wèn)題與思考

　　針對上述要素及對施工管理一次性的要求，我們必須著(zhù)重思考以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。ㄒ唬╆P(guān)于管理組織的一次性。項目管理組織是為項目的目標服務(wù)，項目負責人的首要任務(wù)就是要建立一個(gè)精干的項目組織系統，以有效的在工程建設過(guò)程中運行，對不同工程對象的施工環(huán)節要進(jìn)行優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理。當代建筑物形式的差異性和地域性很大，管理組織的落腳點(diǎn)應把握在能否實(shí)現一次性的擔當該項目的建設，而不是拘泥于某種形式。

　�。ǘ�）關(guān)于成本管理的一次性成本控制是否有效是項目費用管理實(shí)現一次性的關(guān)鍵，所以必須的工作是：

　　1、編制好項目費用計劃。

　　2、嚴格審核各類(lèi)費用的支出。

　　3、經(jīng)常對費用支出進(jìn)行監測。

　　4、研究能夠減少費用支出，又不影響項目功能和質(zhì)量的途徑。

　　一般情況下，應根據不同的工程項目，選擇或擬定不同的成本管理控制方法，特別是要重視加強對工完料凈場(chǎng)地清、承包合同結算清、分包合同支付清、竣工驗收保修手續清等各項工作的管理，以最大限度的降低成本。

　�。ㄈ�）關(guān)于資金運用的一次性。建設項目投資額轉為承包單位工程款收入以后，承包單位就面臨項目資金的正確運用問(wèn)題，實(shí)際上承包單位把它分解為材料、人工、機具及管理成本，對某一項資金運用都是面臨一次性的，如果發(fā)生資金運用一次性以上的成本都是可能帶來(lái)?yè)p失的。因此，每一項資金運用投入都將納入施工項目管理一次性的范圍，避免發(fā)生下列行為：

　　1、人工費投入的返工行為。比如質(zhì)量問(wèn)題、施工不協(xié)調、現場(chǎng)管理混亂等。

　　2、材料費投入的誤用和浪費，質(zhì)劣行為。比如管理不善造成材料流失及浪費、加工制作錯誤、采購錯誤、不宜用、不符合規格性能等。

　　3、機具費投入不合理行為。比如沒(méi)有最佳選擇機械設備和工程所用模具以及造成功能過(guò)剩等。

　　4、管理費投入效能發(fā)揮差的行為。比如人浮于事，聘用不適當的人，反復管理，缺口管理造成的管理?yè)p失等。

　　要排除這些問(wèn)題的出現，在資金運用上的一次性可以概括為各項成本投入上的準確性，其次資金運作還可以借助其他允許操作的金融力量，而保證工程建設資金的正確使用。

　�。ㄋ模╆P(guān)于效益分配的一次性。效益分配是指承包商收益的最終分配，分配的比例要看承包施工企業(yè)所有制成份。國企、集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)、股份企業(yè)都必須依據國家的稅收和相應的法律法規來(lái)完成分配制度。國有施工企業(yè)除執行國家規定的政策外，實(shí)行經(jīng)濟承包責任制，規定上交費用，實(shí)行超利分成，適當預留，提成部分實(shí)行直接分配，完成效益分配的一次性。

　　四、施工項目管理一次性的利弊比較

　　優(yōu)點(diǎn)：有利于管理模式的選擇和有針對性的建立有效的組織機制，滿(mǎn)足可能的最佳運行；能比較順利的掛鉤責任與經(jīng)濟利益的關(guān)系，效益分配的直接性帶來(lái)刺激程度和推動(dòng)力加大；成本核算清晰，對施工項目的費用分析可提供一次性核算的基礎，有利于控制，有利于責任分解；便于國家對投資正確性的審計，對高層的決策可提供完善的經(jīng)濟依據；有助于經(jīng)營(yíng)管理者的直接投入，也能直接地把參建者的個(gè)人利益公正化，積極性調動(dòng)的最佳化；最大限度地適應社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟下的建筑市場(chǎng)競爭，培養一流隊伍，造就一流人才； 能夠清晰地反映一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理者水平的高低，一支管理隊伍的凝聚力強弱，促進(jìn)現有建筑施工企業(yè)自然的優(yōu)勝劣汰；大鍋飯無(wú)藏身之地，企業(yè)的競爭，人才的競爭，企業(yè)與人自覺(jué)的進(jìn)取與進(jìn)步。

　　缺點(diǎn)：管理模式形成短期化，始終處于磨合階段，項目組織機制運作的最佳性難于得到發(fā)揮；急功求利的現象普遍，很可能導致狹隘的利益觀(guān)念；對項目投資決策和施工管理的管理技術(shù)要求很高，現階段管理技術(shù)的水平不能完全達到此要求；宏觀(guān)經(jīng)濟政策的不全面性，難免使項目管理一次性的偏面性帶來(lái)某種手段上的不公正，可能導致帶來(lái)利益反映不了成績(jì)，有了成績(jì)就不一定得到利益。

　　五、制定對策

　　隨著(zhù)一系列與項目管理配套的改革措施出臺，以及國內市場(chǎng)與國際市場(chǎng)接軌的深入，企業(yè)的改革進(jìn)入了機制轉換，制度創(chuàng )新和配套的新階段。特別是國有施工企業(yè)巨大的物質(zhì)、技術(shù)、管理潛力得以釋放，集體施工企業(yè)表現出許多靈活性，改制施工企業(yè)各方面的能量也在崛起，不管你處在哪種經(jīng)濟成份的施工企業(yè)上搞項目管理，都要把項目真正成為責任成本中心和對外履約的主體，形成企業(yè)圍著(zhù)項目自轉，項目圍著(zhù)市場(chǎng)轉的新型管理體制，去實(shí)現工程管理項目的一次性。在這中間，施工企業(yè)都必須根據自身的實(shí)際能力，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，把對策制定得更加切合管理項目的實(shí)際要求。

　　具體的對策有：根據項目的規模大小、類(lèi)型的復雜程度，可組成單一的項目組織；經(jīng)濟承約制度在國家政策的前提下采用多種利益機制，來(lái)調節好激勵機制；抓住各個(gè)時(shí)期的有利機遇，創(chuàng )造為實(shí)現管理一次性的操作環(huán)境，外部條件要爭取，內部條件要努力；在整個(gè)施工過(guò)程中，根據總的費用要做好各類(lèi)分部分項費用的測算分析，使用中嚴格按費用分類(lèi)列支并根據市場(chǎng)變化控制使用；項目管理制度建設不宜搞單一的藍本，要重視抓主體，堵缺口，要切實(shí)為不同的項目目標發(fā)揮職能作用。

　　知己知彼，方能百戰不殆，把握、了解、分析許多要點(diǎn)，目的是能否選擇施工項目管理的一次性。社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟在不斷完善，項目管理思路也在不斷的創(chuàng )新，施工企業(yè)搞項目建設要考慮自身的效益，同時(shí)也為創(chuàng )造投資效益和社會(huì )效益承擔責任，所以項目管理一次性的成功與否，其作用無(wú)疑是巨大的。