摘要：對建筑施工企業(yè)項目管理存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，提出了創(chuàng )新項目管理的辦法和途徑，對建筑施工企業(yè)如何有效地進(jìn)行項目管理具有較積極的現實(shí)意義。

　　前言

　　改革開(kāi)放近30年來(lái)，國有建筑施工企業(yè)在項目管理方面有了較大的改觀(guān)，但由于長(cháng)期以來(lái)受傳統經(jīng)濟體制的影響，很多施工企業(yè)在項目管理方面至今仍遺留不少問(wèn)題，與市場(chǎng)經(jīng)濟的要求不相適應，因此，對于國有建筑施工企業(yè)如何改進(jìn)和規范項目管理，創(chuàng )新項目管理體系以提高企業(yè)經(jīng)濟效益就顯得十分必要。

　　1、建筑施工企業(yè)項目管理存在問(wèn)題分析

　　1.1經(jīng)營(yíng)者對規范項目管理的觀(guān)念相對滯后

　　規范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平，實(shí)現由粗放型經(jīng)營(yíng)向集約型轉變的關(guān)鍵環(huán)節，對培育企業(yè)核心競爭力，取得良好經(jīng)濟效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對此認識不深，觀(guān)念滯后。導致項目管理無(wú)序，項目部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴重。有的項目甚至嚴重虧損，債臺高筑。

　　1.2企業(yè)與項目之間定位錯亂

　　企業(yè)應該是以提高利潤為中心，項目則應以降低成本為中心。但是，目前有的項目以部門(mén)利益為中心，當項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時(shí)，項目部總想多截留一些利潤，想方設法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目部借用成本轉移企業(yè)利潤，本應自負盈虧，實(shí)際上成了包贏(yíng)不包虧。

　　1.3企業(yè)對項目的成本核算不合理、不科學(xué)

　　項目的成本要求理應是“量?jì)r(jià)分離、成本細分、對比控制、審核準確”。然而目前施工企業(yè)對項目的成本核算常常是：預算定額一套成本（并不是市場(chǎng)和企業(yè)的實(shí)際成本）和經(jīng)驗估算當成本（實(shí)際上真正要多少成本并不知道）。這種成本核算既無(wú)原則，又不規范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本控制自然也就無(wú)法到位。

　　1.4項目管理的運營(yíng)體系不完善

　　目前大多數建筑施工企業(yè)對項目管理習慣于采用項目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業(yè)對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規范，但由于缺乏全盤(pán)性的統籌和客觀(guān)性的預測，企業(yè)集團對項目的最終運行結果心中無(wú)數。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等，都只能是事后認賬。

　　1.5項目合同管理不規范

　　項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀(guān)隨意性較大，企業(yè)又沒(méi)有通過(guò)規范化的管理來(lái)保證合同管理的穩定性、科學(xué)性和可靠性，當項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問(wèn)題時(shí)，項目就很難得以解決，給項目和企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。同時(shí)，還存在跨工程項目管理，導致單項工程盈虧狀況不明，以及項目部長(cháng)期存在，不利于動(dòng)態(tài)管理等問(wèn)題。

　　2、解決企業(yè)項目管理中存在問(wèn)題的對策

　　2.1實(shí)施觀(guān)念創(chuàng )新

　　思想是行動(dòng)的先導，沒(méi)有創(chuàng )新的思想觀(guān)念，就沒(méi)有行動(dòng)的不竭動(dòng)力。對于實(shí)施項目管理的管理者同樣如此，只有當項目經(jīng)理和項目管理人員，把項目管理看成是一種管理科學(xué)，而不是看成依行政指令推行的權宜之計，那么，就會(huì )主動(dòng)的、而不是被動(dòng)的去參與項目管理的創(chuàng )新。

　　2.2實(shí)施組織創(chuàng )新

　　建筑施工企業(yè)項目管理的實(shí)施者是項目部，項目部是建筑企業(yè)下屬的一個(gè)經(jīng)濟組織。因此，加強項目部的組織與建設、完善項目考核辦法和建立項目責任制度對項目管理將起到重要作用。

　　2.2.1打造一批素質(zhì)過(guò)硬的項目經(jīng)理團隊

　　作為建筑施工企業(yè)，要將項目經(jīng)理職業(yè)化提到重要位置，要注重打造一支政治上靠得住、業(yè)務(wù)上有本事、招之即來(lái)、來(lái)之能戰、戰之能勝的優(yōu)秀項目經(jīng)理團隊。

　　2.2.2對項目部實(shí)行“減負”政策

　　明確項目部重點(diǎn)管理質(zhì)量、工期、成本、安全和文明施工，使項目部騰出更大精力抓項目管理；規定各項目部只管理單個(gè)工程項目，配齊各專(zhuān)業(yè)管理人員，單個(gè)項目人員保持相對的穩定性；取消項目部按序列號排名，項目部名稱(chēng)依工程名稱(chēng)確定，工程完工，項目部即撤銷(xiāo)，并進(jìn)行終結審計，人員進(jìn)入培訓中心待命。這樣，項目部就建成了彈性的、變動(dòng)的、一次性的經(jīng)濟管理組織，更有利行使項目管理的職能。

　　2.2.3對不同方式運作的項目做到考核多樣化

　　對企業(yè)集團中標的項目管理實(shí)行百分制考核。推行《項目部百分制考核辦法》并與項目經(jīng)理簽訂責任書(shū)，將項目管理的各項責任指標細化為施工進(jìn)度、安全生產(chǎn)、文明施工、材料管理、勞動(dòng)力管理、技術(shù)、質(zhì)量、責任成本、資金收支和結算管理等多項內容，并對每項指標制定了詳細的考核標準和百分制比例，然后對項目部進(jìn)行考核，量化打分。對項目經(jīng)理自主開(kāi)發(fā)管理工程的考核�？梢越梃b民營(yíng)建筑施工企業(yè)的經(jīng)驗，推行項目經(jīng)理完全責任承包，經(jīng)營(yíng)機制上實(shí)行“自攬任務(wù)、自籌資金、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧”，由項目經(jīng)理按工程產(chǎn)值的一定比例，交納風(fēng)險抵押金，對項目全責經(jīng)營(yíng)。贏(yíng)得重獎，虧則重罰，形成一套責任、風(fēng)險、權利、利益四位一體的管理模式，改變項目經(jīng)理包贏(yíng)不包虧的狀況。

　　2.2.4完善項目合同管理機制

　　由于市場(chǎng)經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，項目部做工程，不是簡(jiǎn)單地按行政指令完成任務(wù)，而是依法履行合同。項目經(jīng)理是按企業(yè)法人代表的委托全面履行合同的責任人。既要重視研究合同條款，在執行合同中，要對所有的變更以函件形式備案，不能帶有隨意性；又要善于運用合同，尤其是要善于運用合同索賠，保護自己正當的經(jīng)濟權益。

　　2.2.5要發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的獨特作用

　　對于國有建筑施工企業(yè)，要充分發(fā)揮黨組織的紐帶與橋梁作用，要把黨支部建在項目上，通過(guò)黨支部做好項目部這個(gè)管理組織中人的工作，增強向心力和創(chuàng )造力，使項目黨支部圍繞項目管理凝心聚力，發(fā)揮好黨支部的戰斗堡壘和黨員的先鋒模范作用，促進(jìn)項目實(shí)施。

　　2.3實(shí)施技術(shù)創(chuàng )新

　　科技是第一生產(chǎn)力。項目管理要創(chuàng )新，離開(kāi)了技術(shù)創(chuàng )新，離開(kāi)了通過(guò)增加產(chǎn)品的科技含量來(lái)實(shí)現工程的優(yōu)質(zhì)化，從而滿(mǎn)足社會(huì )和時(shí)代的需求，那是不可想象的。因此，要進(jìn)行項目管理創(chuàng )新，技術(shù)創(chuàng )新是重要的內容之一。

　　3、結語(yǔ)

　　項目管理創(chuàng )新，是建筑施工企業(yè)科學(xué)管理永恒的主題，是建筑施工企業(yè)始終不懈追求的目標。建筑施工企業(yè)要想在競爭日趨激烈的市場(chǎng)中做大、做強，實(shí)現又好、又快發(fā)展，就必須認真研究項目管理的新思路、新辦法，增強項目獲利能力。成功有效的項目管理，觀(guān)念創(chuàng )新是前提，組織創(chuàng )新是保證，技術(shù)創(chuàng )新是時(shí)代要求，市場(chǎng)創(chuàng )新是最終目標。只有“四項創(chuàng )新”得到實(shí)現，才能基本解決項目管理中存在的問(wèn)題，才能實(shí)現項目管理的創(chuàng )新。