建筑工程項目管理是一個(gè)復雜的過(guò)程，施工企業(yè)如何以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證工程進(jìn)度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，這是事關(guān)建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。尤其在我國加入WTO后，建筑市場(chǎng)全面開(kāi)放，市場(chǎng)競爭更加激烈，所以建筑企業(yè)應樹(shù)立成本的系統管理觀(guān)念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內容、方法進(jìn)行全方位的分析研究，實(shí)現成本管理的創(chuàng )新，在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取最大限度地降低工程成本，才能在市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

　　一、工程項目成本管理中存在的主要問(wèn)題

　�。ㄒ唬�沒(méi)有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。任何管理活動(dòng)都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例�，F行的施工項目成本管理體制，沒(méi)有很好地將責權利三者結起來(lái)。在工程管理實(shí)踐中，一般都是由項目經(jīng)理承包或實(shí)行經(jīng)濟責任內部考核。不論哪種形式，一個(gè)普遍存在的問(wèn)題是利益與風(fēng)險不對等，權利與義務(wù)不對稱(chēng)。有的項目經(jīng)理權力很大，風(fēng)險卻很小，項目的盈虧很大程度上依賴(lài)于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，忽視了財務(wù)成本管理的重要性，而最終的結果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經(jīng)營(yíng)者對各項成本不重視，管理不精細，甚至可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無(wú)太大關(guān)系，也會(huì )表現出對成本漠不關(guān)心，于是成本管理就成為一句空話(huà)，項目利潤目標大打折扣。

　�。ǘ�）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制。“質(zhì)量成本”分為內部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類(lèi)。保證質(zhì)量往往會(huì )引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來(lái)。長(cháng)期以來(lái)，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統一關(guān)系，習慣于強調工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；有的項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會(huì )增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽(yù)造成不良影響。

　�。ㄈ�）忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指為實(shí)現工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實(shí)現合同工期是取得信譽(yù)的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會(huì )引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時(shí)會(huì )盲目趕工期、要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。

　�。ㄋ模┏杀竟芾淼幕�礎工作不扎實(shí)�？偨Y各建筑施工企業(yè)的管理現象，我們可以看出，基本上的通病表現為管理體制不順，成本的基礎工作做得不夠，給企業(yè)的成本計劃、成本決策等管理帶來(lái)困難。成本計劃、成本決策的實(shí)施依賴(lài)于成本管理的基礎工作，如定額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理制度等，因為這些基礎工作若做得不夠，則成本計劃、成本決策缺乏真實(shí)、可靠的基礎數據，導致企業(yè)作出不當或錯誤的決策。一般表現在：各項定額管理、原始記錄不健全；計量基礎工作不到位；水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現象還很?chē)乐�；生產(chǎn)用料大手大腳；在原材料、物資采購等方面存在一定的質(zhì)量及浪費問(wèn)題；只重視生產(chǎn)過(guò)程成本管理，忽視供應、銷(xiāo)售過(guò)程成本管理，如物資采購中“暗箱”操作現象嚴重，采購成本居高不下。

　　二、加強工程項目成本管理的對策

　�。ㄒ唬┙�立和完善項目成本核算體制。建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實(shí)行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來(lái)，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒(méi)有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無(wú)從談起。企業(yè)經(jīng)營(yíng)核算部門(mén)作為一個(gè)施工成本管理與核算的職能部門(mén)，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖掘其內在潛力，調動(dòng)其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著(zhù)不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng )造良好的社會(huì )、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統一調配，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時(shí)，必須具有獨立性�，F行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時(shí)，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動(dòng)性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實(shí)行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò )程序。

　�。ǘ�）抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟合同。項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時(shí)編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據上述數據進(jìn)行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場(chǎng)價(jià)，測算出工程總實(shí)際成本。在項目的各項成本測算出來(lái)后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實(shí)約定。通過(guò)合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺(jué)地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

　�。ㄈ�）選擇、使用好勞務(wù)分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著(zhù)國企內部機制的改革，企業(yè)逐步精簡(jiǎn)隊伍，優(yōu)化結構。為了滿(mǎn)足項目的勞動(dòng)力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽(yù)好的、實(shí)力強的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動(dòng)態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實(shí)行招投標制度。公司成立招標領(lǐng)導小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請兩家以上的分包方投標，根據投標方的標書(shū)、資信等確定中標隊伍，勞務(wù)分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開(kāi)、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門(mén)，施工管理部門(mén)根據勞務(wù)完成量與項目部報公司的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)根據勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無(wú)經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時(shí)工、雜工等費用的發(fā)生。通過(guò)勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場(chǎng)機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

　�。ㄋ模┛刂坪霉こ添椖康馁|(zhì)量成本和工期成本。從質(zhì)量成本管理上要效益，對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過(guò)剩。無(wú)論是質(zhì)量不足或過(guò)剩，都會(huì )造成質(zhì)量成本的增加，都要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調整。質(zhì)量成本管理的目標是使四類(lèi)質(zhì)量成本的綜合達到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力而使工程全面出現質(zhì)量過(guò)�，F象，導致完成工程數量不少，而經(jīng)濟效益卻低下的被動(dòng)局面。

　　從工期成本控制上要效益如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對工期的合理調整來(lái)尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。

　　總而言之，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以建設工程招投標為主要特征的建筑市場(chǎng)已經(jīng)形成，行業(yè)市場(chǎng)的競爭突出體現在造價(jià)競爭上。施工企業(yè)要提高市場(chǎng)競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動(dòng)力消耗來(lái)降低企業(yè)成本，把影響企業(yè)成本的各項耗費控制在計劃范圍之內。