現在大家談?wù)撥浖�項目管理的比較多，但一般都是從項目出發(fā)來(lái)談項目管理的方法、規律、經(jīng)驗。在軟件項目的管理中，最普遍的形式是項目經(jīng)理制，本文試圖從項目經(jīng)理出發(fā)來(lái)談項目管理的問(wèn)題。

　　對于大部分軟件項目的項目經(jīng)理，可以這樣來(lái)作個(gè)定義：項目經(jīng)理是對項目負責，管理、協(xié)調項目全過(guò)程，對項目的人員、可用資金、工作內容、進(jìn)度等各個(gè)方面因素進(jìn)行統籌調度、合理計劃，督查項目實(shí)施過(guò)程，解決項目進(jìn)行中各類(lèi)矛盾、確使項目成功的一種角色。

　　當項目經(jīng)理接受一個(gè)軟件項目開(kāi)發(fā)及實(shí)施的任務(wù)時(shí)，一開(kāi)始往往是千頭萬(wàn)緒，例如：

　　——上級對你說(shuō)，項目就交給你了，這些人都由你安排/監督，你先制定一個(gè)管理制度和開(kāi)發(fā)計劃給我；盡量提高效率，客戶(hù)要求某月某日前先看到一些某某成果，你要在某月某日先讓我看到一些某某成果；年底要評先進(jìn)部門(mén)，你們項目組爭取給部門(mén)爭光；公司要求壓縮行政開(kāi)支，各方面你們要注意節約點(diǎn)，加班時(shí)注意節約用水用電……

　　——客戶(hù)/成果接收方對你說(shuō)，我看到過(guò)某某軟件公司的網(wǎng)上升級方式，蠻好，你們把這個(gè)功能做上去；我們有些部門(mén)網(wǎng)絡(luò )、電腦都比較爛，你最好想個(gè)辦法讓我們提高速度；我們頭說(shuō)他喜歡藍色基調，界面上要你們先提供一些樣子，他先看看；我們想報今年的市先進(jìn)成果獎，你們先幫我們準備一些文檔吧，要突出某某方面的亮點(diǎn)；某月某日某領(lǐng)導要來(lái)視察，你們要把某某功能做得盡可能形象……

　　——你打開(kāi)原始需求細看時(shí)，發(fā)現大量的篇幅只在描述普通的功能需求，而散在各個(gè)角落里的輕描淡寫(xiě)的一些語(yǔ)句卻隱藏著(zhù)復雜的技術(shù)問(wèn)題……

　　——你的上級告訴你，他配給你的團隊里有參加過(guò)重大項目的“優(yōu)秀”程序員，有來(lái)自名牌大企業(yè)的技術(shù)“骨干”，有考過(guò)各種證書(shū)的好手；你把他們叫來(lái)時(shí)，他們帶著(zhù)“個(gè)性”的架子姍姍來(lái)遲；你問(wèn)：XX技術(shù)熟悉嗎——不熟悉；XX開(kāi)發(fā)工具用過(guò)嗎——只聽(tīng)說(shuō)過(guò)；XX的GUI開(kāi)發(fā)是你的強項，經(jīng)理跟我說(shuō)你曾解決過(guò)一些比較難的技術(shù)，本項目中有一個(gè)XX技術(shù)問(wèn)題，你能解決嗎——我要到網(wǎng)上找找看有沒(méi)有類(lèi)似例子——網(wǎng)上沒(méi)有呢——那誰(shuí)能做啊……

　　——經(jīng)理告訴你，公司其他部門(mén)會(huì )盡力配合項目組的工作，并希望項目盡快啟動(dòng)。你因為項目需要，要申請一筆款子，報告擬好了，財務(wù)告訴你要找某某頭簽字，你發(fā)現某某頭經(jīng)常不進(jìn)公司，要碰上他非常困難；一項目組員鼠標壞了，要更換一個(gè)，你打報告上去了，卻如石沉大海，一兩個(gè)星期都落實(shí)不下來(lái)……

　　作為項目經(jīng)理，需要面對所有可能出現的情況，并處理好它們。因為項目經(jīng)理一般不是公司領(lǐng)導成員，應對項目外因素的權力、手段、精力都相當有限。項目經(jīng)理只能把握一條根本的原則：使項目獲得成功！

　　使項目獲得成功，從項目經(jīng)理來(lái)看，要把握住三個(gè)支點(diǎn)：上級、人員、技術(shù)。這幾個(gè)支點(diǎn)把握住了，項目成功的主動(dòng)權就掌握了，項目進(jìn)行中的工作，如計劃、協(xié)調、督查等，就可以運用項目管理方法論的知識去靈活施展，靈活應對了。

　　上級——與上級的溝通

　　作為項目經(jīng)理，肩負著(zhù)項目成敗的責任，管理和控制著(zhù)項目的方方面面。因為責任大，涉及面多，一般公司也會(huì )賦予一定的管理權力。因為權力，又最容易招來(lái)非議、嫉妒和各種明暗的競爭甚至攻誹，這些對項目的負作用力有時(shí)還會(huì )來(lái)自于你的下屬——比如當你的下屬具有野心、對你抱有無(wú)名反感或你是公司的新員工時(shí)。因為很多人都是存在私心的或對自己水平/能力缺乏正確認識的，使他們常常持有一種不健康的心態(tài)，這種心態(tài)影響著(zhù)人們在各種情況下的行為，所以無(wú)論國企還是私企，無(wú)論大企業(yè)還是小企業(yè)，往往都存在著(zhù)人為的負作用力。項目經(jīng)理，他的目標是保證項目的成功，他要排除來(lái)自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力能投入到項目管理中去。而項目經(jīng)理的上級，因為各種各樣的原因，往往容易輕信各種謠言誹語(yǔ)，對項目經(jīng)理疑慮重重，嚴重時(shí)會(huì )作出一些對項目組工作極為不利的決定甚至更換項目經(jīng)理。

　　項目經(jīng)理必須維護自己在項目組中的權威——只有這樣，你的命令才能被順利執行，你的意志才能得到實(shí)效地貫徹，你的知識、經(jīng)驗、能力才能為項目作出充分的貢獻。如果你本身是公司的領(lǐng)導層員，可能自然地擁有權威；如果你只是因為業(yè)務(wù)/技術(shù)/能力的因素被置為項目經(jīng)理，你的權威就需要自己來(lái)打造。而獲得上級的信任、支持是樹(shù)立權威的基礎。獲得上級的信任、支持，還可以帶來(lái)其他好處：使項目組得到及時(shí)可靠的后勤保障，贏(yíng)得客戶(hù)的信任，得到其他部門(mén)的配合等等。

　　定期、主動(dòng)向上級匯報工作，得到上級的理解和支持，是項目經(jīng)理應付各種項目外因素，維護自己權威的支點(diǎn)。

　　項目經(jīng)理通常會(huì )要求項目組員定期上交工作報告，如工作月報、周報甚至工作日志，以深入了解項目進(jìn)展及每個(gè)成員的工作狀態(tài)。而你的上級卻可能采取的是“粗放”的管理方式，對項目經(jīng)理沒(méi)有嚴格的匯報制度，甚至對項目定期匯報感到麻煩。無(wú)論上級對你的要求怎樣，項目經(jīng)理應當定期向上級匯報項目情況，上級沒(méi)要求的時(shí)候也應該采取主動(dòng)的方式讓上級了解。匯報的形式可以是在面見(jiàn)上級時(shí)口頭陳述，或寫(xiě)成書(shū)面報告遞交，或利用各種適當的機會(huì )簡(jiǎn)述項目的進(jìn)行狀態(tài)。從經(jīng)驗看來(lái)，讓上級了解項目狀態(tài)有時(shí)是件很困難的事情——特別是項目進(jìn)入復雜狀態(tài)時(shí)，你提交的書(shū)面項目報告他可能不愿去看，你昨天跟他面見(jiàn)時(shí)的陳述他可能“哦、哦…”實(shí)際根本沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去，今天經(jīng)理碰到你，又會(huì )突然問(wèn)你：“現在項目進(jìn)行得怎樣了·”、“你這樣吧，把XX、XX方面的情況寫(xiě)個(gè)報告給我。”。要讓上級真正了解你的項目情況，你必須具有足夠的耐心，要反復的利用各種適當的機會(huì )，幫助他來(lái)聽(tīng)到你的聲音，了解你項目的情況。如果你只是專(zhuān)于業(yè)務(wù)/技術(shù)，只能通過(guò)制度式的、正式的途徑向上級報告工作，而不善于采用另外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個(gè)并不英明的人，那么你及你負責的項目就存在較大的風(fēng)險。

　　作為項目經(jīng)理，坦蕩、寬闊的心懷是相當重要的。一般，具有一定閱歷、經(jīng)驗的項目經(jīng)理對自己的下屬是具有寬闊心懷的，是能夠容納下很多事情的；但他們對上級，卻不一定能承受某些冤屈。一種較籠統的概括可以是這樣來(lái)講（針對國內公司）：七十八十年代的領(lǐng)導是屬于老革命類(lèi)型的，九十、二十一世紀初的領(lǐng)導是屬于少爺派類(lèi)型的。老革命類(lèi)型對企業(yè)有足夠的忠心，主要的缺點(diǎn)是過(guò)于保守和缺乏先進(jìn)知識；少爺派類(lèi)型有足夠的干勁和雄心，但他們卻缺乏足夠的資歷、能力，缺乏作為領(lǐng)導者的足夠底氣，所以這一類(lèi)型的領(lǐng)導者大多會(huì )帶有一些古怪的脾氣，并有意無(wú)意借助這些古怪脾氣彰顯自己的領(lǐng)導權威。項目經(jīng)理，往往是有有著(zhù)豐富經(jīng)驗和精深專(zhuān)業(yè)知識的人才，為了獲得項目的成功，他們需要具有比客戶(hù)、同事、上級更寬廣的胸懷，來(lái)應對各種復雜的人際交流問(wèn)題！

　　項目經(jīng)理應具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價(jià)項目組成員的業(yè)績(jì)及容忍/消釋他們對評價(jià)的誤解而產(chǎn)生的非健康情緒，還要能坦然面對來(lái)自上級的決定�，F實(shí)中會(huì )存在各種現象，如你的上級僅僅是要借用你的頭腦，等你把項目基本問(wèn)題都解決后，可能安排他的親信來(lái)替換你的職務(wù)，讓他的親信來(lái)接受項目成功的獎譽(yù)；當項目進(jìn)度過(guò)慢，你和上級肯定是一致的要提高進(jìn)度，但如果進(jìn)度過(guò)快，快到遠遠超過(guò)了公司的想象（如果你是個(gè)杰出的人才，出現這種情況是平常的），你可能以之為業(yè)績(jì)，而你的上級卻可能憂(yōu)心忡忡（原因是非常復雜難以理喻的），除非你有權力或有適當的方法讓公司認可你，否則應調整進(jìn)度到適宜的程度，以適應上級的意圖和兄弟部門(mén)的感覺(jué)，不然的話(huà)，上級的一些后臺動(dòng)作會(huì )讓你窒悶/吐血。遇到這些情況時(shí)，項目經(jīng)理要能以坦蕩的胸襟待之，項目經(jīng)理的一條職業(yè)道德是：只要你還是項目經(jīng)理，就要為項目的成功而努力，用是否利于項目，來(lái)衡量各種取舍關(guān)系。

　　人員——認清項目組的能力

　　項目組成員是執行項目各項任務(wù)的人力資源。明確了目標，確定了人員，一般項目經(jīng)理都知道如何按照項目的特點(diǎn)、規律去制定工作計劃。然而，制定一套科學(xué)合理的計劃是不容易的，原因之一是項目組成員的能力并不能被輕易地看出來(lái)。公司交付給你項目時(shí)，往往也基本框定了項目組成員，你只有很小的調整余地。組員的簡(jiǎn)歷你一般是看不到的，組員的水平、經(jīng)驗就只能通過(guò)你與組員的各種形式的接觸、會(huì )議、交流來(lái)了解。人員配置與項目規模、進(jìn)度要求的關(guān)系中，有時(shí)甚至不是按照如圖：

　　所示的推導過(guò)程由項目規模、進(jìn)度要求來(lái)確定人員要求，然后再確定組織方式，而是先從項目規模、進(jìn)度要求、人員配置均基本確定的情況下，你要找出合適的組織方式來(lái)執行項目。

　　認清項目組每個(gè)成員的水平、能力，是項目經(jīng)理在確定組織方式之前要盡量做好的工作。因為現實(shí)的原因，采取筆試、口試的方法一般都難被接收。項目經(jīng)理需要想一些即尊重組員、又能深入揭示組員水平/能力的方法，來(lái)認識清楚項目組的水平/能力。正確認識項目組的能力，是項目經(jīng)理開(kāi)展具體項目工作的支點(diǎn)。

　　一種MIS項目的工作程序可能是下圖所示的情形：

　　這個(gè)工作程序中，對項目組要求一些基本的能力：設計、編程、界面美化、獨立擔當功能模塊、撰寫(xiě)文檔、有測試技能等。假設項目組共有甲乙丙丁戊五個(gè)人，你通過(guò)了解后，得出的項目組的能力情況為：

　　能做設計的有：甲、乙

　　能編程的：甲、乙、丙、丁

　　能做美化的：戊

　　能獨立擔當模塊的（不能獨立擔當模塊的意即需要別人給安排具體的工作內容、給以指導、并時(shí)時(shí)檢查他/她的工作）：甲、乙

　　能撰寫(xiě)文檔的：丁、戊

　　有測試技能的：甲、戊

　　經(jīng)驗/水平排序：甲、乙、丙

　　根據項目本身的要求，結合項目組成員的水平/能力，你可以這樣來(lái)組織項目組：

　　而如果你通過(guò)了解后，得出的項目組的能力情況是另外一種狀態(tài)：

　　能做設計的有：甲、乙

　　能編程的：甲、乙、丙、丁

　　能做美化的：戊

　　能獨立擔當模塊的（不能獨立擔當模塊的意即需要別人給安排具體的工作內容、給以指導、并時(shí)時(shí)檢查他/她的工作）：無(wú)

　　能撰寫(xiě)文檔的：無(wú)

　　有測試技能的：甲

　　經(jīng)驗/水平排序：甲、乙、丙

　　那么你的組織方式就要根據實(shí)際情況重新安排，比如下圖的形式：

　　因為你沒(méi)有可撰寫(xiě)文檔的人員，也沒(méi)有可獨立擔當功能模塊任務(wù)的人員，你必須先作一些培訓（按模板寫(xiě)文檔、測試技能等）、分解/新加一些工作程序（制作文檔模板、功能講解、完善設計、完善開(kāi)發(fā)等）、人員配置也要在項目過(guò)程中動(dòng)態(tài)調整。如果這種人員狀況下的進(jìn)度要求不變，你還得安排項目組加班，以挽回培訓的時(shí)間。

　　一般項目要求的能力與組員實(shí)際能力之間會(huì )存在差異，這些差異如果不是很大，可以通過(guò)合適的組織方式（特別是項目過(guò)程中的動(dòng)態(tài)人員配置）來(lái)解決。如果差異超出了組織方式可調整的極限，項目經(jīng)理就要另想辦法了，可能不得不申請延長(cháng)項目時(shí)間、增派人員等。

　　項目經(jīng)理應該在項目前期即了解項目組成員的實(shí)際水平/能力狀況，及它們與項目要求的差異。了解了這些，你才能制定正確的工作計劃，并較準確的估計項目組的效率。

　　從與組員普通、自然的交談中，去感知他們的水平/能力，是最易實(shí)施、最少出現負作用的方式，也是很有效的方式。組員的經(jīng)驗、知識面、考慮問(wèn)題時(shí)能達到的深度、習慣（常常影響一個(gè)人思維聯(lián)想的方向）、精神毅力等等都可以通過(guò)這種方式來(lái)了解。

　　要了解組員對某些具體技術(shù)掌握的深度、大腦中積累的技巧、判斷能力等方面的情況時(shí)，需要采取一些測試技術(shù)才能獲得。因為被明顯測試常常為人們所不愿意，也易產(chǎn)生不正確的答卷，所以項目經(jīng)理要認真設計測試方案�？梢越o組員布置一些小的帶測試目的的任務(wù)（告訴他們這是項目工作的一部分），從他們對任務(wù)完成的態(tài)度、效率、結果來(lái)了解他們；可以特意給某些組員安排一些與他們水平/能力相距極大的任務(wù)，他們因為光憑自己能力很難完成，一般都會(huì )找同事尋求幫助，從他們幫助與被幫助的過(guò)程、事件中，能對他們得出很多新的認知。只有比較正確地了解了組員的水平/能力，項目經(jīng)理的組織方式、工作計劃才能制定得合理，才能保證項目實(shí)際進(jìn)展過(guò)程符合預期。

　　對組員的水平/能力有了較準確地認識后，項目進(jìn)行過(guò)程中有可能還會(huì )碰到一些難于處理的問(wèn)題：有些組員保留自己的經(jīng)驗、能力，不肯充分發(fā)揮。產(chǎn)生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有一種歪曲的競爭意識、個(gè)人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在明顯不公平的地方、項目管理方式上有一些缺陷等。項目經(jīng)理要發(fā)現問(wèn)題的癥結，能通過(guò)項目?jì)仁侄翁幚砗玫刈匀缓棉k，通過(guò)項目?jì)仁侄翁幚聿涣说�，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無(wú)助，你可能不得不重新考慮項目的組織方式，重新設計計劃。這樣的情況有時(shí)在項目計劃前也能發(fā)現，如你從組員的態(tài)度、工作中的精神表現能發(fā)現它們。

　　項目?jì)仁侄斡泻芏�。與組員進(jìn)行深入地交流，化解他們思想上的障結/包袱；利用表?yè)P/批評、獎勵/懲罰等方式也能起到較好地作用，能給組員帶來(lái)成就感、榮譽(yù)感、恥辱感、失落感等，這些精神感覺(jué)/刺激如運用得當，能強化組員的效率、提高創(chuàng )造性、主動(dòng)性、責任性。如果組員都自覺(jué)努力，發(fā)揮效率大于90%，采取寬松的任務(wù)管理方式能獲得最好的效果；如果組員有一些不佳情況（行為上的/精神上的），發(fā)揮效率降到了90%以下，可以采取定期寫(xiě)工作總結的方式，如月工作報告，周工作報告，這種定期報告能促使組員不斷審視自己的工作效率和工作業(yè)績(jì)，從而注意保持或提高工作效率/工作量；如果組員效率降到了70%以下，你可以要求組員寫(xiě)工作日志，促使其注意保持每日的工作量，不同的組員可以作不同的要求，因為對一個(gè)非常自勵的組員來(lái)說(shuō)，過(guò)于頻繁/嚴格的工作要求，會(huì )降低他的工作效率、抑制其創(chuàng )造性和主動(dòng)性。假如組員的發(fā)揮效率降到了60%以下，那你就采取直接指定每日具體工作內容的方式進(jìn)行管理，如制定日工作表格，日工作表格中計劃安排了組員當日應完成的具體工作，每日下班前驗收其工作成果，這種方式是一種嚴格的保證工作效率的方式，但它要付出較大地管理成本，如制定具體的日工作內容及檢查工作的實(shí)施/完成是一個(gè)較繁重的工作，日工作計劃會(huì )被頻繁調整，有時(shí)還會(huì )感到無(wú)法擬訂具體的工作內容（軟件開(kāi)發(fā)中經(jīng)常如此）。

　　技術(shù)——準確把握項目的風(fēng)險

　　對軟件項目來(lái)說(shuō)，項目進(jìn)展過(guò)程也就是不斷解決技術(shù)問(wèn)題的過(guò)程。項目中包含的技術(shù)難點(diǎn)可能大部分已被明顯地描述出來(lái)，對這些技術(shù)問(wèn)題人們都能理解要安排的資源及準備付出的成本；有一些技術(shù)難點(diǎn)并非一開(kāi)始就能描述清楚，它們需要在項目進(jìn)行到一定地步后，才能看清楚；還有些技術(shù)問(wèn)題普通人不能發(fā)現，只有那些經(jīng)驗豐富、水平較高的技術(shù)人員才能感覺(jué)到。

　　項目進(jìn)行過(guò)程中遭遇到的直接影響到進(jìn)度的技術(shù)問(wèn)題不妨稱(chēng)之為技術(shù)卡點(diǎn)。如果項目進(jìn)行前對技術(shù)卡點(diǎn)沒(méi)有全部認識到，或認識有誤，帶來(lái)的后果是嚴重的。首先是打亂了項目計劃（全局的或階段的），然后是會(huì )使公司、上級懷疑你的能力及職業(yè)忠誠度問(wèn)題（他們可能認為你是在故意制造事件、拖延怠工、養患自重…），會(huì )使你在各種明暗競爭中處于被動(dòng)地位，甚至直接危及你管理的項目。當然，如果你確實(shí)感到能力不濟，也要坦然承認。

　　在一個(gè)自動(dòng)控制系統中，項目經(jīng)理采用了一種新型的PLC控制器。他看了控制器的一些技術(shù)資料，覺(jué)得與他以前用過(guò)的控制器基本相近，于是他排好了計劃，帶領(lǐng)組員做好了設計，開(kāi)始編程實(shí)現。相當部分的程序編好了，但他的組員遇到一個(gè)問(wèn)題：控制器對時(shí)鐘的處理方式與他們設計時(shí)理解的不同。設計時(shí)他們認為控制器的時(shí)鐘是通過(guò)中斷處理的，是不斷運轉不受程序影響的。而實(shí)際中發(fā)現該控制器的時(shí)鐘是無(wú)中斷處理的（無(wú)中斷控制器觸發(fā)），時(shí)鐘前進(jìn)是在每一次程序循環(huán)的結尾才由系統掃描處理。如果在同一個(gè)程序循環(huán)中設置了時(shí)鐘初值又去判斷時(shí)間差的話(huà)，永遠得不到等待的差值，而且要使時(shí)鐘比較精確，每一循環(huán)執行的程序必須盡量簡(jiǎn)短。而時(shí)鐘在自動(dòng)控制系統中極為重要（如延時(shí)、定時(shí)、關(guān)聯(lián)設備的次序控制等）。這一細節性的技術(shù)問(wèn)題，使項目組不得不重新設計，從頭再來(lái)。

　　在一個(gè)大型的應用系統中，應用數據的組織非常復雜，大部分用戶(hù)需求也遲遲不能明確，你為了及早進(jìn)入開(kāi)發(fā)，并減少以后其他需求明確時(shí)帶來(lái)的影響，于是計劃采用將部分對象移到數據庫一端的設計方式（一般對象都放在程序一端，數據庫主要作數據存儲），這種方式可以通過(guò)數據庫對象的調整來(lái)適應需求變化及數據結構的變化，減少已完成程序的修改。在此中，你采用的數據庫是否支持會(huì )話(huà)標識，是否能透明地存儲/獲取會(huì )話(huà)數據，對你的設計將有比較大的影響，因為它對今后的優(yōu)化數據獲取方式、轉換慢速視圖等都是非常重要的。你需要通過(guò)實(shí)際編寫(xiě)例子去確證。

　　能否準確地意識到項目中的關(guān)鍵技術(shù)細節，與項目經(jīng)理的知識范圍、經(jīng)驗直接相關(guān)。項目經(jīng)理要虛心，多聽(tīng)取各個(gè)方面及組員的意見(jiàn)，并要多查閱相關(guān)資料。清楚地了解項目中存在的關(guān)鍵技術(shù)細節，對項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)是需要的，項目經(jīng)理才能科學(xué)地制定計劃、組織人員、把握方向/整體進(jìn)度、正確評價(jià)組員業(yè)績(jì)等等。

　　項目經(jīng)理要善于從復雜的技術(shù)問(wèn)題中抽象出模型來(lái)，這樣才能及早發(fā)現項目中隱藏的技術(shù)卡點(diǎn)。將主要干線(xiàn)流程列出，模擬前進(jìn)走一遍，將每一步都較詳細地寫(xiě)出來(lái)，然后召集組員對照模擬步驟思考/討論，能發(fā)現大部分的關(guān)鍵技術(shù)細節問(wèn)題。僅在頭腦中思考，人們很容易將多個(gè)步驟的條件混淆起來(lái)，而不大能感覺(jué)到其中的問(wèn)題；將模擬步驟寫(xiě)出來(lái)，每一步的當前環(huán)境、條件都比較清楚，人們能更容易地覺(jué)察出一個(gè)步驟中某些細微條件的不足，而能更好地發(fā)現關(guān)鍵技術(shù)細節。

　　結語(yǔ)

　　對于項目規模，一般是從該項目參與人數、計劃時(shí)間長(cháng)短來(lái)衡量的。同樣的項目，由不同的項目經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導、來(lái)看待，其規模會(huì )有所不同。如開(kāi)發(fā)一個(gè)關(guān)系型數據庫系統，一個(gè)公司可能會(huì )計劃投入一百以上的程序員，花幾年的時(shí)間。這時(shí)，它是一個(gè)大規模項目。另一個(gè)公司來(lái)做同樣的項目，因為該公司人才杰出，可能計劃投入十以下的人員，兩年的時(shí)間。這時(shí)，它是一個(gè)中等規模的項目。兩個(gè)公司實(shí)施項目的結果可能是相同的，比如都取得同等標準的成功。

　　項目規模越大，所設管理層次可能越多。無(wú)論管理層次如何設置，對其中任一層的管理者來(lái)說(shuō)，其工作機制是類(lèi)似的：接受上層管理者的領(lǐng)導，管理好直屬下層人員的工作。管理控制觀(guān)念強的管理者可能參與管理隸屬下面兩層或更多層的人員。本文所述項目經(jīng)理主要針對國內極典型的一種項目管理形式：一個(gè)項目經(jīng)理，配置一個(gè)項目團隊，由項目經(jīng)理自行決定項目人員的實(shí)際管理層次、組織方式。

　　有時(shí)被指任為項目經(jīng)理，而實(shí)際只履行著(zhù)參與了解項目進(jìn)展，進(jìn)行概念性指導、協(xié)調一些多邊聯(lián)系的職能，這只是名義上的項目經(jīng)理。真正意義上的項目經(jīng)理是對項目負責，管理、協(xié)調項目全過(guò)程，對項目的人員、可用資金、工作內容、進(jìn)度等各個(gè)方面因素進(jìn)行統籌調度、合理計劃，督查項目實(shí)施過(guò)程，解決項目進(jìn)行中各類(lèi)矛盾、確使項目成功的一種角色。

　　一旦被指任項目經(jīng)理，對項目組來(lái)說(shuō)，你就具有了最高的領(lǐng)導和決策權力。項目執行過(guò)程中，如果把握好了上級、人員、技術(shù)這三個(gè)支點(diǎn)，項目的成功一般是指日可待的。上級這一支點(diǎn)較變化莫測，有時(shí)候最難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷；人員在你的領(lǐng)導之下，是一個(gè)能以精神、制度等主客觀(guān)因素共同作用的支點(diǎn)，你管理的方式/手段都比較多；技術(shù)支點(diǎn)是偏重于客觀(guān)的，對你的知識、經(jīng)驗、智慧、精神有著(zhù)較高、較全面的要求。之所以將上級、人員、技術(shù)作為項目管理的三個(gè)支點(diǎn)，是因為：三因素的任一個(gè)與項目經(jīng)理意圖/目標完全相�；蛲耆�失控，則項目必敗無(wú)疑；從三因素入手，是最適于概括項目中各種現象、矛盾的，是項目經(jīng)理可從之出發(fā)擬訂方案/措施/計劃并最終回歸之以判斷效果/結果的。