摘 要：在我國許多施工企業(yè)在成本控制方面存在許多問(wèn)題，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。從項目開(kāi)工前的成本預測、施工中的成本控制和竣工時(shí)的工程結算三方面，詳細闡述了項目開(kāi)發(fā)中的成本控制具體環(huán)節與步驟。

　　目前國內許多施工企業(yè)還存在忽略項目開(kāi)發(fā)階段成本控制，成本目標制定不嚴謹、測算不精確，責任不明確，管理人員和施工班組成本和風(fēng)險意識不強等問(wèn)題，這是影響其經(jīng)濟效益的重要因素。要解決這些問(wèn)題，必須合理確定成本目標，建立真實(shí)有效的成本核算體系，并對項目進(jìn)行全過(guò)程成本控制。本文主要闡述了項目開(kāi)發(fā)時(shí)的成本控制的具體環(huán)節與步驟，為施工企業(yè)進(jìn)行全過(guò)程地成本控制提供了參考。

　　1、做好成本預測，確定項目目標成本

　　一項工程中標后，就會(huì )進(jìn)入施工準備階段，此時(shí)的首要工作就是搜集各項信息，對項目的成本進(jìn)行預測，確定目標成本。需要搜集的資料包括投標文件中的技術(shù)標書(shū)、經(jīng)濟標書(shū)、圖紙會(huì )審、招標答疑紀要，當時(shí)的人工及材料市場(chǎng)單價(jià)，關(guān)于項目周邊交通情況、水電管道布置情況等信息。

　　1.1 對工程直接費用成本進(jìn)行預測

　　工程直接費用包括人工費、材料費、機械費及其他直接費用。

　�。�1）人工費。對于人工費，首先要了解當前建筑市場(chǎng)的勞務(wù)行情及工人的社會(huì )平均工資水平，考慮趕工因素，確定人工單價(jià)，與預算工程量相乘，預測人工費支出額。

　�。�2）材料費。材料費在項目成本中所占比重可高達80%，應作為重點(diǎn)準確把握。要逐項分析各項主材、輔材、地材的供應地點(diǎn)、運輸方式、購買(mǎi)價(jià)、采保費及裝卸費，確定其市場(chǎng)單價(jià)。對于定額中材料規格與實(shí)際用材不符的，要確定其材料價(jià)差及材料用量差異。如對于實(shí)際采用的水泥砂漿配合比與定額規定不同，先計算出其材料用量差異，然后以施工預算中的實(shí)物量為依據，參照材料消耗標準以及材料市場(chǎng)單價(jià)，計算出材料的預測成本。

　�。�3）機械費。機械設備方面應優(yōu)先考慮使用本公司自有的機械設備。如果公司使用的機械大部分為外租，那么在確定了機械租賃單價(jià)之后，要根據施工組織設計中提供的機械設備的種類(lèi)、臺數、使用時(shí)間，結合項目實(shí)際情況進(jìn)行調整后，與設備租賃單價(jià)相乘，即可得出設備租賃成本。對于設備用電成本，可根據設備總耗電量與用電單價(jià)相乘得出，而機械設備的耗油成本可以根據設備的總耗油量與柴油單價(jià)相乘得出。

　　1.2 對現場(chǎng)臨時(shí)設施成本進(jìn)行預測

　　根據施工組織設計擬定的現場(chǎng)所需施工管理人員及二線(xiàn)人員數量、最高峰工人入場(chǎng)人數和平均工人駐場(chǎng)人數、大宗材料的數量及堆放地點(diǎn)、工期長(cháng)短等因素，確定臨時(shí)設施的面積、生活用水用電設施的數量，與土建單方造價(jià)及水、電單價(jià)相乘，即可初步估算出臨設成本。

　　1.3 對現場(chǎng)管理費用進(jìn)行預測

　　除上述兩項費用開(kāi)支以外，現場(chǎng)管理人員的工資、辦公費、交通費、文明設施費、檢驗試驗費等因無(wú)定額可循，可根據以往工程施工中包干控制的歷史數據預測開(kāi)支數。

　　1.4 對風(fēng)險成本進(jìn)行預測

　　工程施工進(jìn)行當中必須要考慮到一些不可預見(jiàn)因素，預測其風(fēng)險成本。造成成本風(fēng)險的因素主要有不可抗力、項目所在地的物價(jià)上漲、相關(guān)政策法規的變化及特殊施工方案等，如事先對風(fēng)險估計不足，則會(huì )給成本目標帶來(lái)很大的負擔。風(fēng)險成本準確預測的關(guān)鍵是要熟悉工程施工方案，了解工程特點(diǎn)，掌握特殊施工工藝的方法，對項目所在地的周邊環(huán)境及當時(shí)的物價(jià)水平做到心中有數。

　　2、項目施工中的成本控制

　　2.1 加強施工組織�？刂乒こ讨苯映杀�

　　工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過(guò)程中直接構成工程實(shí)體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照“量、價(jià)”分離原則，應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手進(jìn)行有效控制。

　　2.1.1材料成本控制

　�。�1）大宗材料招標采購。公司每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實(shí)行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價(jià)的風(fēng)險。年度采購每種材料一般選擇2—3家信譽(yù)良好、資金雄厚的供應商或廠(chǎng)家來(lái)供應材料。同時(shí)注重運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；并考慮資金、時(shí)間價(jià)值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

　�。�2）切實(shí)執行限額領(lǐng)料及獎罰制度。施工班組嚴格實(shí)行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組五五分成，從而提高施工班組節約材料的意識。要對施工班組交底，讓其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷；將短料通過(guò)對焊接長(cháng)后使用，減少廢品率。另外改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；堅持余料回收。

　�。�3）周轉材料及料具的管理。周轉材料即在工程中重復使用的材料，如模板、木枋。周轉材料重復使用的次數越多、投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。

　�。�4）輔助材料的包干使用。工程中輔助材料很多，如管理不善會(huì )造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價(jià)中的方法，適當提高人工單價(jià)，讓施工班組包干使用。

　　2.1.2 人工費控制

　　主要從用工數量方面進(jìn)行控制。項目組建后，由公司配合項目采取招標的方式在公司內部承包分包勞務(wù)的單位中擇優(yōu)選擇1-2家信譽(yù)良好、價(jià)格低廉的勞務(wù)承包商。也就是說(shuō)，人工費的單價(jià)是通過(guò)招標來(lái)確定的。項目人工費分定額內用工和非定額內用工。定額人工費按實(shí)際發(fā)生的工程量乘單價(jià)得出，這并不困難�？刂品嵌�額用工才是控制人工費支出的重點(diǎn)，一般方法是將非定額用工按一定的比例包含在定額用工中，包干到施工班組。不同的工程有不同的非定額用工比例，大致上說(shuō)，結構工程的非定額用工比例在5%左右，裝修工程的非定額用工比例在10%左右。在人工費控制中較準確地掌握各類(lèi)工程的非定額用工比例并嚴加控制是很重要的。

　　2.1.3 機械費控制

　　充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用；加強現場(chǎng)設備的維修、保養工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，保證機械的正常滿(mǎn)負荷運轉。

　　2.2 加強項目管理，控制工程間接成本

　　工程間接成本主要發(fā)生在項目管理開(kāi)支、質(zhì)量效益流失、工期效益流失、分包商反索賠損失�？刂乒こ涕g接成本的唯一辦法是從以下幾個(gè)方面加強管理：

　�。�1）臨時(shí)設施費。

　　臨時(shí)設施以滿(mǎn)足使用為目標，盡可能地使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

　�。�2）項目管理費用。

　　根據工程的規模及工期的長(cháng)短，從滿(mǎn)足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。一支高效、精干的項目管理隊伍是實(shí)現整個(gè)項目成本目標的組織保證。

　�。�3）分包工程。

　　有些作為總包的施工單位，由于其施工的資質(zhì)有限和充分利用市場(chǎng)配置資源的需要，會(huì )將諸如樁基礎、弱電、消防、欄桿、門(mén)窗、幕墻、石材等部分工程分包給具有相應專(zhuān)業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因總包單位僅投入管理費用，因此分包的贏(yíng)利是企業(yè)贏(yíng)利中很重要的一部分。分包工程一般可在項目投標時(shí)和分包單位簽訂協(xié)議，由分包單位報價(jià)，中標后由分包單位施工，總包單位按分包工程總額的一定比例收取管理費用，或企業(yè)中標后再通過(guò)招標選定分包單位。

　�。�4）質(zhì)量。

　　工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)，分項工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能節約材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通過(guò)刮膩子的方法一樣能達到使用要求，還能加大使用空間，節省費用。又如外墻的垂直度是在結構施工過(guò)程中最難控制的工序，如外墻偏差過(guò)大，為保證外墻的垂直度，在裝修過(guò)程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料及人工，并加大外墻荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質(zhì)量控制是項目成本管理的一個(gè)重點(diǎn)。

　�。�5）工期。

　　項目施工中。如能通過(guò)優(yōu)化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著(zhù)減少資源費用來(lái)進(jìn)行工期的優(yōu)化。

　�。�6）施工技術(shù)。

　　技術(shù)與經(jīng)濟是相互依存的，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動(dòng)效率和節省材料，從而節約成本。在項目成本管理中。要十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的連接中采用電渣壓力焊接就是節省材料、提高工效的具體方法。另一項有利于降低項目成本的技術(shù)經(jīng)濟的方法就是通過(guò)優(yōu)化施工方案來(lái)提高工效，縮短工期，這是項目常采用的。

　　上述六個(gè)方面是構成施工項目工程間接成本產(chǎn)生的重要因素。人員的精簡(jiǎn)可以產(chǎn)生高的效率，有先進(jìn)的施工技術(shù)支持可以大大提高生產(chǎn)效率和原材料的損耗率、提高質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)率，縮短工期，從而降低管理成本和質(zhì)保金的開(kāi)支。項目機構的設置要根據工程規模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設計原則。

　　3、竣工結算階段的成本控制

　　這是工程造價(jià)控制的最后階段。工程項目經(jīng)濟效益的好壞，與最后階段的工程決算編制完整正確與否息息相關(guān)。一般來(lái)說(shuō)，由中標價(jià)加上各種變更及簽證費用（包括索賠）形成最終結算額。在編制決算時(shí)不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時(shí)要把聯(lián)系單當成支票、現金那樣重點(diǎn)保管，有些分包的決算應與專(zhuān)業(yè)分包單位核對后，再納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應組織有關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析，決算數是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數量、價(jià)格與實(shí)際耗用量、采購價(jià)是否基本吻合。發(fā)現問(wèn)題，要查明原因，確保取得足額的結算收入。