工程項目溝通的復雜性和溝通分類(lèi)

　　工程項目溝通就是項目干系人間的問(wèn)題交流和項目進(jìn)展等信息共享。工程項目，尤其大型工程項目，參見(jiàn)單位多，PMC、EPC、各級分包商；交流內容廣，涉及設計方案、工程進(jìn)度、安全質(zhì)量、變更索賠等，所以項目團隊的交流溝通不僅信息數量大，而且信息處理復雜。如何實(shí)現項目科學(xué)高效的溝通管理呢？為了探討問(wèn)題方便，我們把溝通分為正式溝通、會(huì )議、非正式溝通和報告報表。

　　正式溝通指按照合同規定的程序或格式進(jìn)行的具有一定合同約束效力的溝通，包括信函、傳真�，F在很多信函、傳真擬寫(xiě)完畢后，經(jīng)過(guò)合同授權人簽字或蓋章掃描后，利用合同指定的項目郵箱進(jìn)行傳送，當對方收到后，通過(guò)郵箱發(fā)送回執確認，而不必要送達原件到對方。

　　會(huì )議包括按照合同規定召開(kāi)正式例會(huì )和不定期的專(zhuān)項會(huì )議，并形成會(huì )議紀要備查，參加會(huì )議的人員應具有所討論問(wèn)題的決策權力。由于信函、傳真、會(huì )議紀要具有相應的約束力，雙方交流時(shí)都比較慎重，導致溝通過(guò)程中很多真實(shí)的信息不愿意透露。

　　非正式溝通指口頭交流、電話(huà)聯(lián)系、私人間郵件往來(lái)。這種溝通方式更方便快捷。由于溝通的信息或結果沒(méi)有合同的約束力，所以交流時(shí)彼此警惕性不高，表達的的信息有些比較真實(shí)，對方的某位人士可能會(huì )透漏目前項目存在的一些問(wèn)題。

　　報告報表指按照合同規定定期提交的日報、周報、月報，或者按照合同提交的各種審批表單，如材料審批單、加班許可申請表等。

　　根據溝通對象的不同，溝通可以分為對外溝通和內部溝通。凡是以經(jīng)濟合同為基礎進(jìn)行合作的項目團隊叫外部單位，與外部單位進(jìn)行的交流溝通叫對外溝通，比如業(yè)主和各級專(zhuān)業(yè)分包商。內部溝通指團隊內部各個(gè)職能部門(mén)間的交流討論。根據以上溝通分類(lèi)，工程項目交流溝通的辦法和技巧如圖1

　　如何正確的與外部進(jìn)行交流溝通

　　對外溝通盡量采用正式溝通和會(huì )議的方式進(jìn)行。由于參與商業(yè)項目各承包商的根本經(jīng)濟利益不同，在利益的驅動(dòng)下，各個(gè)承包商在必要的時(shí)候都有可能歪曲真相，否認事實(shí)，置口頭承諾而不顧，如果采取非正式溝通，往往會(huì )出現交流的結果不能兌現的情況，筆者本人就遇到過(guò)該類(lèi)事情。A司移交給我公司的某些鐵路路基標高不夠，但是A公司的人員機具已經(jīng)撤離現場(chǎng)，沒(méi)有辦法再填筑路基，希望我公司多填些道渣來(lái)彌補，于是安排B工程師關(guān)于多填道渣的費用與我進(jìn)行交流。我和B交涉時(shí)都本著(zhù)各自單位的利益出發(fā)，最終談定了A公司要支付的道渣費用。由于我倆私人關(guān)系不錯，又都擔任各自單位的一定職務(wù)，當時(shí)就沒(méi)有留下書(shū)面的談判紀要，B也告訴我，付款時(shí)只要他簽個(gè)字就行。等我公司完工付款時(shí)，A公司的大領(lǐng)導懷疑B和我之間有貓膩，堅決不同意付全款，最后只付了70%。

　　對外溝通要以合同條款為依據。合同是雙方交流的基礎，也是判斷雙方對錯的唯一標準，所以首先我們要深入學(xué)習合同，不論是商務(wù)條款還是技術(shù)標準，與交流問(wèn)題相關(guān)的都要清楚知曉，否則就會(huì )顯得我們很不專(zhuān)業(yè)。在一個(gè)印尼電站項目上，業(yè)主工程師檢查鍋爐本體時(shí)告訴中國工程師防腐漆厚度不夠，我國的工程師振振有理，拿出中國的規范和他們討論，但是業(yè)主工程師說(shuō)，防護油漆的厚度，合同上有明確規定，等翻開(kāi)合同，我們只有老老實(shí)實(shí)的再補刷油漆。后來(lái)具那位工程師說(shuō)，合同都是英文的，誰(shuí)也沒(méi)有仔細的去閱讀。

　　注意交流溝通的時(shí)效。一般國際工程項目都規定某類(lèi)問(wèn)題提出和答復期限，比如，一般的國際項目發(fā)生索賠時(shí)，索賠方要在發(fā)生28天內提出索賠申請，超過(guò)28天，索賠無(wú)效。對方提出的變更申請單一般要在7個(gè)工作日內答復，超過(guò)期限不答復就等于同意對方的變更申請。我曾經(jīng)在一個(gè)國際項目上擔任計劃經(jīng)理，在項目啟動(dòng)不久就給業(yè)主正式提交了項目實(shí)施性三級項目總控計劃，但是業(yè)主工程師沒(méi)給任何反饋意見(jiàn)。后來(lái)由于業(yè)主征地拆遷不能及時(shí)完成，我們向業(yè)主提出了增加工期的索賠。我們的理由是：1、業(yè)主在收到我們提交的計劃后，到現在都沒(méi)有給任何答復，說(shuō)明業(yè)主同意我們的項目工作安排；2、按照計劃的安排，由于受征業(yè)主地拆遷的影響，修建便道的工作被迫推后了1個(gè)月，導致整個(gè)項目的所有工作都被迫推后，所以要求索賠工期1個(gè)月，最后業(yè)主同意了我們的工期索賠。

　　在對外交流溝通中，正式溝通的形式很重要，但是非正式交流也不能輕視。很多正式交流溝通前都要先做大量的非正式交流，以增進(jìn)雙方的理解和共識，為正式溝通排除障礙，鋪平道路，這樣正式溝通中才能比較容易的達成結果，提高正式交流的效率。因此，對外溝通中要把握以下原則：以合同為依據，以非正式交流為鋪墊，以正式交流為準繩，以書(shū)面雙方簽字的書(shū)面材料為結果，履行好合同義務(wù)和權利，建立維護良好的客戶(hù)關(guān)系。

　　如何建立項目團隊高效的交流溝通機制

　　提倡非正式交流，發(fā)揮主管領(lǐng)導的協(xié)調作用。有一家國際工程公司，設置了采購部和項目部?jì)纱蟛块T(mén)，采購部負責工程項目大型設備的招標采購，項目部負責工程的設計與實(shí)施。采購部采購設備時(shí)需要項目部提供完整的設備技術(shù)規范書(shū)，于是就向項目部寫(xiě)函正式索取。但是項目部由于沒(méi)有設備技術(shù)資料，設計工作的開(kāi)展也受到影響，再加上技術(shù)力量不足，提供不了采購部要求的技術(shù)資料，于是采購工作被迫停滯。兩個(gè)部門(mén)就這樣僵持下來(lái)，最終影響了項目的整體進(jìn)展，于是主管該兩部門(mén)的領(lǐng)導親自抓這件事情，要求兩個(gè)部門(mén)聯(lián)合辦公，務(wù)必想辦法克服困難，推進(jìn)采購工作。這樣兩個(gè)部門(mén)就加強了合作，省去了過(guò)去的信函往來(lái)，增加了廣泛的口頭交流討論，在他們充分的交流中，彼此了解了對方的工作程序、工作進(jìn)展現狀和后續工作安排，制定了一個(gè)采購、設計工作交叉進(jìn)行的方案，解決了采購、設計二者互相制約不能推進(jìn)的現狀。

　　由此可見(jiàn)，在一個(gè)團隊內，過(guò)多的正式交流會(huì )導致大家過(guò)分的責任分明，阻礙了雙方充分交流的渠道，影響了部門(mén)間協(xié)同配合的深度，導致一些工作推動(dòng)無(wú)力。工程項目實(shí)施本來(lái)就是在問(wèn)題中尋找辦法，逐步推進(jìn)的過(guò)程，只有大家集思廣益、密切配合、精誠合作，才能把項目完成。同時(shí)也看到，領(lǐng)導在項目團隊中的重要作用，不但要善于安排協(xié)調，還有有擔當，敢于拍板，勇于承擔責任。

　　建立開(kāi)放的交流溝通團隊文化。每個(gè)人都有這樣的感覺(jué)，如果到了一個(gè)論資排輩、工作崗位級別鮮明的團隊里，表達觀(guān)點(diǎn)時(shí)就會(huì )謹小慎微，不敢輕易發(fā)言。如果每個(gè)人都不能充分表達自己的觀(guān)點(diǎn)，就很難談團隊能夠集思廣益、協(xié)同配合了。但是如果到了一個(gè)開(kāi)放的團隊里，討論問(wèn)題時(shí)大家都踴躍發(fā)言，各抒己見(jiàn)，任何人都可能被感染，不自覺(jué)的表達意見(jiàn)。要想發(fā)揮每個(gè)人的聰明才智，首先要形成一個(gè)開(kāi)放的、活潑的團隊交流溝通氛圍。

　　項目團隊文化其實(shí)就是項目經(jīng)理文化。項目經(jīng)理作為團隊文化的締造者，首先要以身作則，由衷的做一個(gè)愿意、樂(lè )意、能夠和員工進(jìn)行充分交流討論問(wèn)題的人；作為團隊文化的維護者，當遇到不符合開(kāi)放交流文化的做法時(shí)，要堅決制止，不要放縱。在員工看來(lái)，不制止就等于提倡。

　　掌握技巧，開(kāi)好專(zhuān)題討論會(huì )。開(kāi)會(huì )討論是團隊交流溝通的一個(gè)有效手段。團隊內部的會(huì )議，不同于對外溝通的會(huì )議，一般不需要簽到，也不需要做會(huì )議紀要，其目的是把多人召集起來(lái)集思廣益，尋找問(wèn)題的最佳解決方案。會(huì )議討論，參加人員較多，難免有人表達的觀(guān)點(diǎn)不恰當，進(jìn)行反駁時(shí)，要注意講話(huà)的方式，要做到對事不對人，不要給人造成有人身攻擊的感覺(jué)，影響發(fā)言人的熱情，傷害同事間的感情。多人交流，話(huà)題容易跑偏，作為會(huì )議的組織者，要及時(shí)糾正討論的話(huà)題。多人討論，有時(shí)候會(huì )形成不同解決方案的爭論，對探討解決方案效果不大，作為部門(mén)領(lǐng)導，要在適當的時(shí)候進(jìn)行總結發(fā)言，確定解決問(wèn)題的最佳方案。

　　綜上所述，團隊內部溝通要堅持發(fā)揮領(lǐng)導的協(xié)調帶頭作用，以非正式交流為主導，建立開(kāi)放的團隊交流文化。