摘 要：項目成本管理是施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志。施工項目成本形式有預算成本、計劃成本和實(shí)際成本之分，項目經(jīng)理、會(huì )計人員，財務(wù)部門(mén)對項目成本的認知角度各有不同，鑒此，為加強項目成本管理，要從建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系、項目經(jīng)理要形成正確全面的成本意識、建立項目成本管理責任制，對施工隊實(shí)行分包成本控制等方面采取措施。

　　1、前言

　　項目成本管理能夠體現施工項目管理的本質(zhì)特征，能夠反映施工項目管理的核心內容，能夠提供衡量施工項目管理績(jì)效的客觀(guān)尺度，所以，從這些角度來(lái)講，項目成本管理是施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志。隨著(zhù)施工項目管理在建筑業(yè)中的逐步推廣和普及，項目的成本管理必將得到廣泛應用。那么，施工項目的成本有哪幾種，在現實(shí)生活中，項目相關(guān)人員（部門(mén)）對項目成本的態(tài)度和認識角度又是怎樣的呢？

　　2、施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本和實(shí)際成本

　　預算成本是根據施工圖和工程量計算規則計算出來(lái)的工程量，以及按有關(guān)取費標準計算得出的成本。計劃成本指項目部按計劃期的有關(guān)資料在實(shí)際成本發(fā)生前計算出的成本。實(shí)際成本指施工項目在施工期內實(shí)際發(fā)生的各項生產(chǎn)費用的總和。實(shí)際成本與計劃成本比較可反映出經(jīng)營(yíng)效果，實(shí)際成本與預算成本比較可反映出項目盈虧狀況。

　　由于建筑項目各項費用數量和具體發(fā)生時(shí)間的確定非常關(guān)鍵，所以，項目經(jīng)理被要求遵照時(shí)間、成本和具體規定的限定去完成自己所負責的項目，他們將自己職責中的“成本”要求看作是把費用控制在預算分配額度之內，同時(shí)還要在要求的時(shí)間進(jìn)度安排之內滿(mǎn)足一系列規定的條件。會(huì )計人員關(guān)注的是將費用確認到具體的項目，他們只是關(guān)心盈利結果，并對公司的稅務(wù)責任施加正面影響。財務(wù)部門(mén)關(guān)心的是公司的現金狀況，他們的職責是為支付費用而籌集資金，并讓閑置或可用資金為公司發(fā)揮更大的作用。對項目成本的認知角度則表現為：

　　項目經(jīng)理的思考角度——資金承諾。在制定計劃和報告成本時(shí)，項目經(jīng)理處理的是資金承諾方面的問(wèn)題，但會(huì )計系統不是為支持項目成本報告工作需要而設計的，同時(shí)也無(wú)法確認具體的承諾事宜，致使項目經(jīng)理無(wú)法在特定時(shí)刻了解到精確的預算耗用狀態(tài)，由于缺少合適的信息系統，項目經(jīng)理就只好自己跟蹤記錄項目的種種資金付款承諾。

　　會(huì )計人員的思考角度 ——費用。從事編制項目財務(wù)報表工作需要確定項目的收入和所有項目費用，在會(huì )計系統，收入是在項目完成的時(shí)候才記賬的。這在那些長(cháng)期的項目中會(huì )產(chǎn)生嚴重的問(wèn)題，因為每個(gè)報告期這類(lèi)項目的費用都會(huì )累計上報，但卻看不到任何收益，在項目最后的報告中收入一次性上報，但與之相關(guān)的費用卻很少同時(shí)顯示出來(lái)或者根本沒(méi)有顯示。項目在早期的各個(gè)報告期內顯示出了明顯的虧損狀態(tài)，而在收入最終上報時(shí)卻記錄了超常的收益。對于那些運作時(shí)間跨越多個(gè)年頭的長(cháng)期項目來(lái)說(shuō)，這可能會(huì )造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆，大部分長(cháng)期項目的損益表按照“完工百分比”來(lái)計算收益和費用項目。其基本目的是在每一會(huì )計期間內平均“攤銷(xiāo)”項目總收益的一定百分比（基本上與項目工作的完成情況相吻合），將適當水平的成本抵消，從而得出一個(gè)比較容易接受的邊際利潤數據。在每一會(huì )計年度的期末，需要對記錄的成本數據進(jìn)行調整，以反映費用的實(shí)際發(fā)生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。

　　財務(wù)部門(mén)的思考角度—現金流。財務(wù)部門(mén)負責管理公司的資金，同時(shí)還需要為項目的每一筆付款保證足夠數額的現金。閑置的資金會(huì )被存放到生息的賬戶(hù)或投資于其他地方，以使公司獲得更大的收益。財務(wù)部門(mén)主要關(guān)注的是資金何時(shí)用來(lái)償付發(fā)票，因為他們需要將這些資金閑置的時(shí)間跨度最小化。因而，財務(wù)部門(mén)其實(shí)是將項目成本看作現金流。

　　3、針對以上情況，為加強項目成本管理，應從以下幾方面采取措施

　　3.1建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。施工項目成本的控制，不僅是專(zhuān)業(yè)成本人員的責任，也是項目管理人員特別是項目部的責任，要按業(yè)務(wù)分工，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)中心，實(shí)行項目經(jīng)理負責制，要求項目經(jīng)理對成本控制負全面責任。

　　3.2項目經(jīng)理要形成正確、全面的成本意識。項目經(jīng)理必須明自相關(guān)人員（部門(mén)）對成本的認知態(tài)度和不同的成本報告方式，具備了這些理財知識，就可以更好地控制項目成本。項目經(jīng)理還可以對成本的時(shí)間安排計劃施加影響，以改善現金流狀況和融資工作成本，同時(shí)，也可以影響到損益報表中的收益和費用數據。

　　3.3建立項目成本管理責任制。項目管理人員的成本責任不同于工作責任，工作責任完成不等于成本責任完成。因此，在工作責任完成的同時(shí)，還應考慮成本責任的實(shí)施，使每個(gè)管理者都有成本管理意識，都能做到精打細算。

　　3.4對施工隊實(shí)行分包成本控制。項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權對施工隊的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和現場(chǎng)管理標準進(jìn)行監督管理，同時(shí)按合同支付勞務(wù)費用，而施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不再作過(guò)多干預。