房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目，本身就是一個(gè)項目，因此，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目就有項目的一些屬性，一次性，有明確的開(kāi)始和完成時(shí)間，所有是暫態(tài)性的；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目是獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或結果；同時(shí)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目又是一個(gè)漸進(jìn)的認識過(guò)程、定義過(guò)程和明細的規劃設計、施工圖設計過(guò)程、實(shí)施過(guò)程和工程交驗過(guò)程。

　　由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目具有上述特性，因此，房地產(chǎn)項目在開(kāi)發(fā)目過(guò)程中，具有很多不確定性，所以房地產(chǎn)項目風(fēng)險無(wú)處不在。

　　首先，我們找出在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目生命周期啟動(dòng)和計劃階段的10大風(fēng)險。然后對項目?jì)呻A段主要風(fēng)險的應對措施。

　　啟動(dòng)：是組織承諾批準項目或項目階段。

　　對于一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目這一階段的主要工作有：地塊選擇、房地產(chǎn)市場(chǎng)調查、購房者心理分析、開(kāi)發(fā)項目市場(chǎng)定位。

　　這一階段的可交付成果是：地塊選擇評估報告、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目可行性研究報告。

　　這一階段的風(fēng)險是：1、地塊、地段選擇失誤，2、地塊價(jià)格與價(jià)值相背離，3、地塊不利于設計規劃，4、地塊整治費用太大，5、市場(chǎng)調查內容與地塊適應的業(yè)態(tài)出現偏離，6、調查的方法和途經(jīng)有誤，7、調查對象有誤，8、購房者心理和行為分析出現偏差，9、產(chǎn)品的市場(chǎng)客戶(hù)群判斷失誤，10、產(chǎn)品市場(chǎng)定位失誤。

　　在主要風(fēng)險識別出來(lái)后，緊接著(zhù)進(jìn)入評估過(guò)程，風(fēng)險評估包括定性評估和定量評估，對評估出來(lái)的風(fēng)險按其對項目影響的得失量大小進(jìn)行排序。對排在第1位的風(fēng)險，建議采取規避手段進(jìn)行解決。當然對風(fēng)險應對措施與項目發(fā)起人對風(fēng)險的態(tài)度和風(fēng)險承受程度有關(guān)，因為高風(fēng)險常伴隨高回報。項目啟動(dòng)階段識別出來(lái)的風(fēng)險，在整個(gè)項目中，均屬于高風(fēng)險。在采取如下應對措施：規避、轉移、緩和、接受的選擇中，要特別小心謹慎。如項目地塊選擇失誤，將導致項目在后續運作過(guò)程中，處于被動(dòng)局面。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，這一階段特別重要。因為，任何一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目都是將做從未做過(guò)的事情，所做計劃工作的多少，必須與公司的規模和項目的規模相適應。如某公司有意投資房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目，首先決定要開(kāi)發(fā)的項目量有多大，這必須與公司的資金實(shí)力匹配；其次是地塊的選擇，為了從經(jīng)營(yíng)角度和運作角度考慮，在地塊選擇時(shí)，最好選擇三個(gè)以上不同地塊，分別對它的相關(guān)經(jīng)濟指標和技術(shù)特性進(jìn)行前期初步比較，同時(shí)與三個(gè)土地提供單位進(jìn)行洽談。

　　計劃：界定和改進(jìn)目標，從各種備選的行動(dòng)方案中選擇更好的方案，以實(shí)現所承擔項目所要達到的目標。

　　在計劃階段的風(fēng)險是，1、對公司的經(jīng)營(yíng)戰略理解不透；2、項目開(kāi)發(fā)的目標（質(zhì)量、進(jìn)度、成本）設定不準；3、缺乏歷史信息；4、開(kāi)發(fā)項目無(wú)準確的產(chǎn)品描述；5、沒(méi)有工作分解結構（WBS）；5、項目開(kāi)發(fā)的約束條件（人員、資金、技術(shù)、設備等）識別不夠；6、無(wú)備選方案或備選方案雷同；7、項目團隊人員缺乏相關(guān)的技能和知識；8、信息溝通不暢；9、高層不支持計劃工作；10、對計劃的本身認識有誤。

　　界定目標，在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中，如何界定目標？首先，必須明確公司的戰略意圖，公司戰略大致分為：維持型戰略、發(fā)展型戰略、衰退型戰略、退出型戰略。知道了公司級的戰略定位，開(kāi)發(fā)項目的戰略定位。再進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)層的競爭戰略和職能層的職能支持戰略，如采購戰略、生產(chǎn)開(kāi)發(fā)戰略、房地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)戰略、物業(yè)管理戰略、財務(wù)戰略、人力資源戰略、開(kāi)發(fā)項目的技術(shù)戰略、品牌戰略等。在了解上述戰略的基礎上，識別項目開(kāi)發(fā)的目標。

　　因此，目標是為戰略服務(wù)的，具體操作方案、運作措施是為目標服務(wù)的。沒(méi)有目標的運作措施是無(wú)源之水、無(wú)本之末。他們的關(guān)系是：公司戰略→項目戰略→業(yè)務(wù)戰略（職能戰略）→目標→實(shí)現目標的方案或措施。

　　從各種備選方案中選擇最好方案，就是多方案比較和決策的過(guò)程。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目中的理解是：多候選地塊比較；多策劃單位比較；多策劃方案比較；多規劃設計單位比較；多規劃設計方案比較；多施工圖設計單位比較；多種結構形式比較；多種設計用材比較；多個(gè)監理實(shí)施單位比較；多個(gè)施工單位實(shí)施比較；多個(gè)承包模式比較；多個(gè)合同形式比較；多種施工方案比較；多種付款形式比較；多種結帳方式比較等等。

　　以實(shí)現承擔項目所要達到的目標，就是在進(jìn)行房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)時(shí)，項目團隊在理解項目投資人的開(kāi)發(fā)戰略后，準確的設定總目標。并針對項目總目標根據項目實(shí)際情況對目標進(jìn)行細分，從而制定實(shí)現分目標的方法和措施。所有的方法和措施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，它隨項目的階段發(fā)展而作適當的調整。但項目總目標一經(jīng)批準，就應該保持不變。