自魯布革伊始，采用世行貸款和國際招標的水電建設項目先后有天荒坪、二灘和小浪底；國內眾多的建設單位分別作為合作伙伴、承包商或分包商，在菲迪克（FIDIC）合同條件下參與其中。建設的過(guò)程同時(shí)也是沖擊的過(guò)程，有著(zhù)很多的經(jīng)驗和教訓。這中間，又以小浪底最富代表性——規模最大、技術(shù)最復雜、與國際接軌最全面、參建的單位最多、經(jīng)驗和教訓最豐富等等。

　　下面僅就筆者熟悉的小浪底工程二標（CGIC聯(lián)營(yíng)體）外商對國內分包商的施工管理做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹并談一下個(gè)人的一些看法和感受：

　　根據世行采購導則要求，小浪底主體工程三個(gè)土建標為國際招標工程，采用競爭性招標方式。小浪底工程二標即泄洪排沙系統標由以德國旭普林（Züblin）公司為責任方的中德意聯(lián)營(yíng)體（CGIC）中標，中國水利水電七局、十一局為其合作伙伴。主要分包商有：中國水電六局、七局、十一局，陜西省水電工程局，鐵道部隧道工程局和由水電一、三、四、十四局組成的OTFF聯(lián)營(yíng)體等。除此以外還有地方、私營(yíng)公司企業(yè)等小分包商。

　　菲迪克第4.1、4.2條款對分包做出了相應規定，外方據此及主合同、技術(shù)條款、總體施工組織設計、施工進(jìn)度計劃和現場(chǎng)實(shí)際情況等有選擇性地簽訂分包合同，將工程項目分包出去。一般而言，大的分包項目就在前述主要分包商間競標，經(jīng)過(guò)談判最終簽訂后報監理工程師批準；小的分包項目如小額勞務(wù)、材料設備供應等，在地方、私營(yíng)公司企業(yè)間競標，簽訂分包合同。

　　合同簽訂后，就進(jìn)入施工準備階段。在這個(gè)階段，外方的區段工程師（即分包項目經(jīng)理）和其他主要管理人員會(huì )實(shí)際、全面介入，并將根據合同、技術(shù)條款、設計圖和現場(chǎng)情況等配合技術(shù)部準備施工方案、施工圖，配合計劃部進(jìn)一步細化月、季度計劃，配合施工部、機電部、商務(wù)部等部門(mén)部署人員、配備材料設備等；分包商將被要求提供人員名單、自備材料和小型工具設備清單等。這期間，雙方的主要管理人員會(huì )進(jìn)行一次見(jiàn)面會(huì )，可以是正式的會(huì )議也可以是宴會(huì )等非正式的形式，相互認識并簡(jiǎn)要交換對于項目的意見(jiàn)和想法等。

　　然后就進(jìn)入施工階段，施工的過(guò)程也就是控制的過(guò)程。這個(gè)階段的核心任務(wù)就是將分包商的施工活動(dòng)納入自己的運行體系，確保分包商按合同規定的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等要求進(jìn)行施工。主要有以下幾個(gè)措施：

　　一、計劃，分包合同和技術(shù)方案中都會(huì )根據主合同、技術(shù)條款和現場(chǎng)情況等定義分包項目的總體計劃，這個(gè)計劃同時(shí)被納入整個(gè)標段的總體計劃。外方的區段工程師負責編制月計劃和季度計劃并配合計劃部門(mén)審定后以整個(gè)標段月、季度計劃的形式反映出來(lái)。根據審定的月、季度計劃，外方區段工程師還必須會(huì )同外方現場(chǎng)工程師、分包商現場(chǎng)負責人等編制周計劃，報送合同部、施工部、機電部等相關(guān)部門(mén)嚴格遵照執行。為及時(shí)、準確地反映計劃執行情況，雙方現場(chǎng)人員將被要求做出日報、周報，并由外方現場(chǎng)工程師簽字后報送區段工程師。特殊情況（如變更、索賠等）還將以計日工的形式報送合同部門(mén)。

　　二、會(huì )議，在現場(chǎng)施工中被用作為來(lái)制定計劃、追蹤進(jìn)度、交流情況和解決矛盾的一種重要的溝通和管理方式。最重要的便是周例會(huì )，這個(gè)會(huì )議一般在外方區段工程師的辦公室舉行，由其主持；主要參加人員有區段工程師、分包商代表、合同部人員及其他相關(guān)部門(mén)人員（視情況而定）。主要議題是檢查上周計劃完成情況、制定下周計劃、交流情況和解決問(wèn)題。周計劃制定的很詳細，每天要完成的進(jìn)度和所需的主要設備材料等都會(huì )被定義并反映出來(lái)。會(huì )議的當時(shí)，雙方代表要在周計劃上簽字，承諾嚴格執行并報送合同部、施工部、機電部等部門(mén)；會(huì )議結束后會(huì )形成一份會(huì )議紀要，在48小時(shí)內送至參加人員并報送施工部、合同部及相關(guān)部門(mén)備案。外方區段工程師還會(huì )將重要的議題帶到由項目經(jīng)理主持的標段周例會(huì )商討論解決。平常，根據情況還會(huì )有一些臨時(shí)性（正式的非正式的）的會(huì )議。在特殊情況下（比如趕工），外方還會(huì )要求雙方現場(chǎng)負責人每天早、晚各舉行一次現場(chǎng)碰頭會(huì )，對每一天的工作做出計劃和總結。

　　三、現場(chǎng)指令，不管計劃的如何詳盡，現場(chǎng)往往還需要做出必要的調整，這就需要有現場(chǎng)指令。形式上分口頭和書(shū)面、正式和非正式、工程師指令（經(jīng)承包商確認）和承包商指令等。分包商對于所有這些指令都必須嚴格遵照執行，否則，便有可能產(chǎn)生并承擔合同責任（如索賠、反扣等）。反之，分包商在執行指令后也可視情況向承包商提出索賠或變更�，F場(chǎng)指令的由外方授權人員（一般為現場(chǎng)工程師以上）發(fā)出并報送合同部、施工部等部門(mén)備案�，F場(chǎng)變更指令由現場(chǎng)區段工程師簽字發(fā)出或由工程部提出，施工部經(jīng)理和工程部經(jīng)理簽字后報送監理工程師批準后執行，同時(shí)報合同部備案。

　　四、設備和材料供應，特別強調計劃。前面已經(jīng)提到過(guò)，每一天主要的設備和材料供應都會(huì )在周例會(huì )上被定義，但分包商的現場(chǎng)人員仍需報送材料設備計劃到外方總工長(cháng)以上人員處批準后具體執行或做出相應調整。涉及到的供應設備和材料的各個(gè)部門(mén)，一般由外方總工長(cháng)負責協(xié)調，設備和材料的使用由專(zhuān)門(mén)的報表和專(zhuān)職人員做出記錄。盡管如此，實(shí)際中材料的亂堆亂放、丟失、損毀，設備的閑置等問(wèn)題仍然比較突出，雖然外方采取了索賠、反扣等合同手段挽回了不少經(jīng)濟損失，但問(wèn)題一直沒(méi)有得到有效的解決。

　　五、工程質(zhì)量、安全檢查驗收，各分包項目都會(huì )配署有現場(chǎng)工程師和工長(cháng)等受區段工程師領(lǐng)導，具體負責工程的質(zhì)量、安全檢查驗收。通過(guò)如實(shí)填報各種紀錄表格和會(huì )談等手段，反映分包商現場(chǎng)實(shí)際的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全狀況，對項目實(shí)施情況及存在的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤檢查。上述報表還將用于對工程項目施工過(guò)程中出現的問(wèn)題進(jìn)行跟蹤檢查、對出現的問(wèn)題進(jìn)行原因分析和確定處理方案的依據和解決合同爭議的重要證明文件。

　　六、索賠和反扣，盡管合作是主調，但實(shí)際中仍然會(huì )有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索賠和反扣等合同手段解決。這主要由分包商不執行或錯誤執行計劃、指令，材料和設備的人為丟失、損毀、閑置等引起。還有就是因為承包商變更施工方法等引起的業(yè)主方的索賠，對于這一點(diǎn)，分包商包括一些外方管理人員都感到不能理解。說(shuō)是勞務(wù)分包且遵照承包商方案、指令執行，不應承擔責任。但根據分包合同“分包人應被認為已全面知悉總包合同所載各條規定……分包商因此和承包商一樣承擔主合同規定的權利和義務(wù)”的規定和外方的附加解釋?zhuān)悍职�商應當編制施工方案和計劃，但限于條件不能執行而由承包商代為執行，分包商應承擔這部分索賠責任。

　　主體工程項目完成后，就進(jìn)入收尾階段了。這個(gè)階段的主要任務(wù)是移交驗收和遺留問(wèn)題處理。在這個(gè)階段，尤其移交驗收以后，雙方的矛盾最突出，工作也最難做。原因很簡(jiǎn)單，蜜月期結束，到了最后攤牌的時(shí)刻，所有的爭議問(wèn)題都浮出水面；遺留問(wèn)題的處理不但無(wú)利還要倒貼，誰(shuí)都不愿做；工程結束，人心惶惶，很難有效組織等等。這個(gè)時(shí)期，外方必須采取“胡羅卜加大棒”的政策，一是要盡力讓分包商認識到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商軟磨硬泡不能有效執行指令時(shí)，堅決采用索賠、反扣等必要的合同手段。唯有如此，才能保證收尾階段各項工作的順利完成。

　　綜上所述，在菲迪克（FIDIC）合同條件下外商對國內分包商的施工管理有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　一、嚴格的合同環(huán)境、強烈的合同意識和熟練的合同技巧，這一點(diǎn)從外方的名言“如果說(shuō)小浪底有一部圣經(jīng)的話(huà)，那就是菲迪克條款”中可見(jiàn)一斑。這也是外方有效實(shí)行其管理行為的前提和根本保證。反觀(guān)國內施工單位，長(cháng)期處于行政管理之下，即便是有了項目管理，定了以菲迪克條款為藍本的合同，也囿于體制和利益而往往流于形式，不能得到切實(shí)、有效的實(shí)行。

　　二、注重計劃。計劃和計劃的執行在外方的管理中具有至關(guān)重要的作用，可以講是外方管理的生命線(xiàn)。計劃一旦制定，就必須嚴格執行，因為各方的行為和資源配置（人員、材料、設備）都依計劃執行，牽一發(fā)而動(dòng)全身，任何計劃執行不力都有可能造成進(jìn)度遲滯、資源浪費等后果。比如，計劃下午兩點(diǎn)澆某個(gè)倉號的混凝土，到時(shí)間泵管就會(huì )伸到你頭上，你如果把倉號準備不出來(lái)，眼前的資源浪費不說(shuō)，再想澆就不知要等到什么時(shí)候了，而所有這些都是損失，都將被索賠，你受得了嗎？在這里，時(shí)間已經(jīng)不等于通常意義上的時(shí)間了，一個(gè)小時(shí)可能就等于一天甚至一個(gè)星期，而這都是錢(qián)哪！這一點(diǎn)，在國內施工單位中盛行的“計劃趕不上變化”現象就很值得反思。因為計劃意識的淡薄，外方在計劃的執行過(guò)程中，對分包商的要求已經(jīng)到了強制執行甚至“無(wú)理”的地步。筆者就有把分包商攆得滴溜亂轉甚至跑到分包商的營(yíng)地把人從床上揪到現場(chǎng)的經(jīng)歷。

　　三、嚴密、有效的控制。有了嚴格的合同保證，加上行之有效的方法（如前面介紹的會(huì )議、指令、報表制度）和成熟的變更控制系統、質(zhì)量安全體系，外方得以及時(shí)準確地掌握現場(chǎng)情況并實(shí)行有效的控制。這種有效性保證了外方分包商管理的令行禁止、調度有序，從而進(jìn)一步保證了計劃的執行。這里有必要介紹一下現場(chǎng)管理的“工程師——工長(cháng)制”。外方一般由懂技術(shù)、會(huì )管理的工程師主管現場(chǎng)全面工作，以經(jīng)驗豐富的工長(cháng)具體執行和現場(chǎng)調度。這種管理方式的特點(diǎn)就是簡(jiǎn)單、實(shí)用、高效。

　　四、向一線(xiàn)傾斜，這是一句一段時(shí)間在國內建設單位叫得很響的一句口號。在外方那里沒(méi)有口號，施工部是天然的強勢部門(mén)，其他在國內通常都是衙門(mén)的后方部門(mén)都服務(wù)于現場(chǎng)。前面提到的計劃一旦制定，各個(gè)部門(mén)都要以計劃行事，否則變得承擔責任。而外方對分包商感到困惑和頭疼的一個(gè)問(wèn)題就是：國內單位現場(chǎng)人員往往做不了主，現場(chǎng)的問(wèn)題不能在現場(chǎng)得到及時(shí)、有效的解決。

　　外商對國內分包商的施工管理方面的個(gè)人看法和感受大體就是這些，歡迎指正和進(jìn)一步討論。