根據呼叫中心電話(huà)活動(dòng)種類(lèi)的不同，可將呼叫中心業(yè)務(wù)分為呼入和呼出兩種。呼入型業(yè)務(wù)主要包括：訂單接受、售前咨詢(xún)、售后查詢(xún)、投訴等等，主要功能是給予呼叫者基本的、簡(jiǎn)潔的、快速的回答，并盡快將呼叫引導到能夠為其提供個(gè)性化服務(wù)的座席代表那里；呼出型業(yè)務(wù)主要包括：電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)滿(mǎn)意度調查、客戶(hù)回訪(fǎng)、數據核實(shí)、問(wèn)卷調查、會(huì )議邀請等等業(yè)務(wù)。人們在談到成本管理時(shí)，往往先想到呼入項目的成本管理，管理者期望在一定成本內最大程度的利用現有資源來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。而對于呼出類(lèi)項目，人們往往過(guò)多地關(guān)注于利潤，強調銷(xiāo)售額而忽略成本管理。那么對于呼出類(lèi)項目，是否需要加強成本管理？又如何加強成本管理呢？

　　一、對于呼出類(lèi)項目加強成本管理的必要性分析 

　　成本管理在激烈競爭中是制勝法寶。雖然目前中國呼叫中心的發(fā)展速度達到了20%，但是對于以服務(wù)為主要營(yíng)利方式的呼叫中心行業(yè)來(lái)說(shuō)，競爭已非常激烈。下面從市場(chǎng)競爭和業(yè)務(wù)利潤兩方面來(lái)探討一下加強呼叫業(yè)務(wù)成本管理的必要性。

　　（一）市場(chǎng)競爭分析 

　　由于計算機通信技術(shù)的高速發(fā)展，呼叫中心的技術(shù)和資金門(mén)檻越來(lái)越低，大部分企業(yè)從服務(wù)外包轉向自建呼叫中心。對于創(chuàng )收型綜合呼叫中心來(lái)說(shuō)，這從一定程度上減少呼入類(lèi)外包項目的訂單數量。另一方面，呼叫中心接到的外包項目訂單越來(lái)越趨向座席數量小型化，業(yè)務(wù)復雜化，這給呼叫中心的資源分配帶來(lái)相當大的難度。相反，近幾年來(lái)，呼出類(lèi)業(yè)務(wù)訂單越來(lái)越多，尤其是電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)調查、數據核實(shí)、會(huì )議邀請、用戶(hù)滿(mǎn)意度調查等類(lèi)型的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，這類(lèi)業(yè)務(wù)逐漸成為呼叫中心的主要收入來(lái)源。外包項目訂單的減少、外包座席市場(chǎng)的萎縮，導致大部分呼叫中心紛紛盯住了呼出類(lèi)業(yè)務(wù)，從而使呼出類(lèi)業(yè)務(wù)競爭加劇。

　　（二）利潤成本關(guān)系分析 

　　呼出類(lèi)業(yè)務(wù)的客戶(hù)往往關(guān)注的是呼出結果，而不是客戶(hù)滿(mǎn)意度，所以?xún)r(jià)格成為各個(gè)呼叫中心獲得訂單的關(guān)鍵。例如，一個(gè)有10個(gè)問(wèn)題的市場(chǎng)調查項目來(lái)說(shuō)，每份問(wèn)卷的綜合成本加起來(lái)應在2-3元之間，有的呼叫中心報價(jià)為10元/問(wèn)卷，而有的呼叫中心以2元/問(wèn)卷的超越低限報價(jià)來(lái)爭奪訂單。在目前激烈的市場(chǎng)競爭條件下，銷(xiāo)售人員的職責是盡量獲得更多的訂單，而運營(yíng)人員考慮的則應該是在2元價(jià)格的基礎上使項目贏(yíng)利。經(jīng)濟學(xué)上，在銷(xiāo)售額一定的條件下，利潤與成本呈反比關(guān)系，成本越低，利潤越高。成本控制管理能力成了呼叫中心獲取訂單的決定性因素。

　　在無(wú)法改變外部環(huán)境的時(shí)候，我們可以通過(guò)改善內部管理來(lái)獲得競爭優(yōu)勢。對于呼出類(lèi)業(yè)務(wù)，我們可以通過(guò)加強運營(yíng)成本控制管理能力來(lái)提高呼叫中心的市場(chǎng)競爭力。

　　二、如何進(jìn)行呼出項目的成本控制管理 

　　進(jìn)行有效的成本管理，需要分析影響成本的主要因素，通過(guò)對主要因素的控制管理，從而達到控制成本的目的。呼出類(lèi)項目涉及的運營(yíng)資源主要包括：人工座席、物理座席、電話(huà)和數據�？刂瞥杀揪褪且�通過(guò)各種調配手段使以上資源得到最大程度的利用。這些資源涉及的運營(yíng)成本組成要素包括：座席代表和運營(yíng)管理者的工資，物理座席費用、通信費用、線(xiàn)路租金、數據費用等等，與這些運營(yíng)成本要素直接相關(guān)的運營(yíng)指標大約有以下六個(gè)，通過(guò)對這六個(gè)指標的控制，可以達到控制呼出項目成本的目的。

　　（一）生產(chǎn)力比率 

　　許多公司在進(jìn)行成本控制時(shí)，首先想到的便是減少管理成本。對于呼叫類(lèi)業(yè)務(wù)的運營(yíng)管理也不例外，需要盡可能減少管理成本。一般的，在呼叫中心里管理成本主要是管理者工資和其它的分攤的管理費用，運營(yíng)管理者無(wú)法控制分攤的管理費用，能控制的是管理者工資成本。所以，在進(jìn)行呼出項目管理成本控制時(shí)，首先要盡可能使項目組員成為一線(xiàn)的生產(chǎn)力�？梢酝ㄟ^(guò)增加運營(yíng)管理者的管理幅度，削減管理層級來(lái)提高生產(chǎn)力比率，一般地，生產(chǎn)力比率控制在80%以上，團隊結構比較合理，團隊生產(chǎn)力較高，效果較好。

　　生產(chǎn)力比率的計算公式為：生產(chǎn)力比率＝一線(xiàn)CSR數量/項目人員總數量80%以上的生產(chǎn)力比率適用于5＊8的外呼項目或類(lèi)似這種工作時(shí)間安排的項目。例如：一個(gè)10人組成的外呼團隊，可設1個(gè)主管，1個(gè)非語(yǔ)音工作者，8個(gè)TSR或者是1個(gè)主管，9個(gè)TSR。當然保持較高的生產(chǎn)力水平的前提是，項目團隊需要有明確的工作分工，主管對于自己和其它成員的工作內容有準確的理解。

　　（二）數據質(zhì)量 

　　外呼項目離不開(kāi)數據，優(yōu)質(zhì)的數據不僅可以提高接通率，更可以準確的完成呼出目的。兩個(gè)指標影響數據質(zhì)量：一個(gè)接通數據量，一個(gè)是數據有效率。當然有一些呼叫中心有自動(dòng)撥號系統，第一個(gè)指標對呼叫項目運營(yíng)成本影響不大，但是第二個(gè)指標是因擾每一個(gè)呼叫中心的因素。也就是你可能打通了一條數據，但并不代表被訪(fǎng)問(wèn)者是你的目標客戶(hù)或是愿意配合你的工作的人。

　　（三）人員利用率：

　　是指某段統計時(shí)間內，（通話(huà)總時(shí)長(cháng)+話(huà)后處理總時(shí)長(cháng)+準備狀態(tài)時(shí)長(cháng)）/付薪總時(shí)長(cháng)*100%。實(shí)際工作率：是指某段統計時(shí)間內，座席處理電話(huà)及與電話(huà)相關(guān)工作所用的時(shí)間與付薪時(shí)長(cháng)的比率。提高人員利用率可以盡可能的使用數量少的TSR完成項目運營(yíng)。

　�。ㄋ模┩ㄔ�(huà)時(shí)長(cháng)：

　　是指某段統計時(shí)間內，座席代表與客戶(hù)聯(lián)系后交談的時(shí)間長(cháng)度，其中包括電話(huà)保持時(shí)長(cháng)，也就是指一通電話(huà)從接通之時(shí)起至掛斷之時(shí)止的時(shí)間長(cháng)度，盡量減少通信成本的同時(shí)，也會(huì )增加呼叫的頻率，當然這個(gè)指標的設計還需要和其它指標配合使用，否則會(huì )導致TSR一味的追求呼出量而放棄呼出的成功量。

　　（五）后處理時(shí)長(cháng)：

　　是指某段統計時(shí)間內，一次呼叫電話(huà)接聽(tīng)完后，座席代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時(shí)間。制定后處理時(shí)間的KPI標準，使員工盡可能熟練的工作，以節省時(shí)間，具有更高的工作效率。

　　（六）工作負荷率：

　　是指某段統計時(shí)間內，座席代表處理多通電話(huà)的總時(shí)長(cháng)占實(shí)際登錄系統時(shí)長(cháng)的比率。員工的付薪工時(shí)與登錄系統工時(shí)可能有著(zhù)比較大的出入，我們在規定員工外呼時(shí)間時(shí)，還要關(guān)注員工在系統內的工作情況，這個(gè)時(shí)間制定一個(gè)工作負荷率的KPI非常有用。

　　（七）其它KPI：

　　在充分考慮到以上各個(gè)因素以后，項目經(jīng)理就可以根據項目的具體要求，再設計一下其它幾個(gè)KPI，以保證項目的按量保質(zhì)完成。例如每日的呼叫量、成功量、呼叫態(tài)度等等。這些完全可以根據項目運營(yíng)的目標進(jìn)行靈活設置。

　　成本關(guān)乎企業(yè)的競爭力，如果對于outbound項目的實(shí)施有效的成本控制方案，無(wú)疑于給企業(yè)帶來(lái)直接的收益且這種收益是可以計算的。但是任何控制方案的制定必須以項目目標為導引，實(shí)施嚴格成本控制的前提是必須在成本控制方案下能夠完成客戶(hù)對項目的合同要求。