一、要明確邊界

　　必須搞清楚企業(yè)文化是什么，要做哪些工作。要明白企業(yè)文化的局限性，它只能在有限的領(lǐng)域發(fā)揮有限的作用。同時(shí)應當指出，這個(gè)界定不是一勞永逸的，而是要與時(shí)俱進(jìn)，這個(gè)界定也可能有失誤，不是那樣盡善盡美，因此這個(gè)界定是會(huì )變的，是發(fā)展的。在某一個(gè)階段必須有一個(gè)界定，無(wú)界定則無(wú)所適從。

　　二、要抓住核心

　　企業(yè)文化的核心是什么，是精神，是愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，是能夠激勵團隊向上、引導團隊方向的東西。企業(yè)文化的核心體現為思想，是關(guān)于企業(yè)做什么和如何做的深層次哲學(xué)思考。只有在無(wú)形的層面多下功夫，常下功夫，才能夠抓住企業(yè)文化的核心，否則必然要走偏。

　　三、要身體力行

　　企業(yè)文化的突出特點(diǎn)就是其實(shí)戰性。企業(yè)文化的著(zhù)力點(diǎn)，必然是兩大重點(diǎn)：理念建設和習慣建設。理念建設是“虛”的層面，是企業(yè)高層必須精心決策并不斷完善的功課。習慣建設是“實(shí)”的層面，體現全行員工的一言一行，一字一句，是外界認識你這個(gè)企業(yè)的窗口和平臺，是判斷你這個(gè)企業(yè)是否有文化、文化好與壞的最重要依據。在企業(yè)文化的日常工作中，要定期對這兩大建設做一些評估，以不斷改進(jìn)。需要注意的是，如果不在這兩大重點(diǎn)上下功夫，而是只抓些形象識別、文體活動(dòng)之類(lèi)，必然會(huì )事倍功半，收效甚微。

　　四、要創(chuàng )造抓手

　　抓企業(yè)文化建設，要有一些必要的抓手，不能空對空。在具體操作層面，比如編企業(yè)文化案例集、辦企業(yè)報、唱企業(yè)歌、開(kāi)晨會(huì )、寫(xiě)工作日志，這些平臺和工具要不斷探索，勇于創(chuàng )造，還要努力做到標；隹化、流程化。在主管部門(mén)層面，應建立基本的企業(yè)文化格局，到底抓哪些事情，有哪幾個(gè)大的方面，要逐步形成一個(gè)架構，并不斷完善這個(gè)架構。只有有了架構，講細節才有意義，否則必然要會(huì )疲于奔命地抓細枝末節。

　　五、要有機融合

　　企業(yè)文化建設必須和日常工作相融合，做到潤物細無(wú)聲，二者應當是水乳交融式的融合，而不是物理板塊式的拼合。企業(yè)文化的每一項舉措，必須納入到日常工作的運行中，既要有量的積累，也要有質(zhì)的突破。不能只要轟轟烈烈，不要默默無(wú)聞。許多扎扎實(shí)實(shí)認真做事的無(wú)名英雄，雖然很難入企業(yè)高層的“法眼”，卻是企業(yè)常青的真正的脊梁。

　　六、要軟硬互促

　　制度和文化都是規范員工行為的，只不過(guò)規范的范圍和力度有差異而己。文化的訴求必須體現在制度上。文化規范的范圍要比制度大得多，凡制度必有死角，而文化則無(wú)孔不入，因此文化總是扮演著(zhù)彌補制度漏洞的角色。文化的軟性訴求要不斷轉化為制度的硬性規定，制度的漏洞要不斷地靠文化的力量來(lái)彌補，這就叫“軟硬互促”。

　　七、要領(lǐng)導帶頭

　　一個(gè)企業(yè)文化是否成功，在很大程度上取決于企業(yè)高層，成也高層，敗也高層。事實(shí)上，最容易破壞掉企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導。員工做什么，并不是看你說(shuō)什么，而是看你獎勵什么，看你自己在做什么。榜樣的力量是無(wú)窮的，企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量都十分巨大，臺上大講清廉盡責，背后胡支亂花，大搞貪污腐敗，這樣的企業(yè)不可能有什么文化。只有領(lǐng)導帶頭了，文化才有可能落地，領(lǐng)導帶頭是企業(yè)文化落地的一個(gè)必要條件。