項目成本控制在項目施工過(guò)程中的體現項目成本控制是在項目施工過(guò)程中，運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)消耗進(jìn)行計劃、組織和監督的一個(gè)系統工程。項目成本控制是公司增加利潤，擴大積累的主要途徑，是項目管理的關(guān)鍵所在。公司如何抓住這個(gè)關(guān)鍵，實(shí)現施工項目的效益最大化，這是我們急需解決的問(wèn)題。

　　一、 建立責任成本中心。

　　責任成本中心是指具有一定的管理權限，且責、權、利相統一的，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應經(jīng)濟責任的公司內部單位。公司應把項目成本的控制權放在項目部，在項目部建立責任成本中心，項目經(jīng)理作為該責任中心的負責人，全權負責項目施工的成本控制。由項目經(jīng)理負責把該中心的成本分解給每個(gè)人、工程施工的每個(gè)階段，甚至每道工序。把個(gè)人利益與項目成本控制指標掛鉤，嚴格考核，獎罰明確。

　　二、確立責任目標成本。

　　工程中標后，應及時(shí)組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行預算分析及經(jīng)濟評估。根據項目合同條款，施工條件，各種材料的市場(chǎng)價(jià)格等因素，測評該項目的成本費用及經(jīng)濟效益，做到對項目的“肥瘦”心中有數，再確定目標利潤，算出目標成本，然后承包給項目部，作為項目部的責任目標成本。

　　三、制定內部施工定額，加強施工預算。

　　公司應該根據生產(chǎn)要素市場(chǎng)價(jià)格、內部管理水平以及施工技術(shù)，按照“成本最小化，生產(chǎn)要素組合最優(yōu)化”的原則，制定公司內部的物資消耗定額、勞動(dòng)定額、設備利用定額和費用控制定額等。然后由項目部根據公司下達的責任目標成本，詳細編制施工組織設計，在不斷優(yōu)化施工技術(shù)方案和合理配置生產(chǎn)要素的基礎上，通過(guò)人工、材料、機械消耗分析和制定節約措施后，制定項目部自己的現場(chǎng)目標成本。項目經(jīng)理根據施工預算對項目施工的全過(guò)程進(jìn)行成本控制。

　　四、加強對管理成本的控制。

　　項目管理費用作為項目成本的一部分，項目部應編制項目管理費用支出預算，嚴格控制費用支出，力爭使每一筆開(kāi)支在金額上最合理、時(shí)間上最恰當，并控制在計劃內。對于超出計劃或計劃外開(kāi)支必須嚴格審查。

　　五、建立完善的采購制度，加強材料成本的控制。

　　在項目開(kāi)工前應該編制項目工程材料總計劃，預測材料需求總量，控制材料消耗。施工現場(chǎng)要根據施工計劃進(jìn)度進(jìn)行材料儲備，但在不影響施工的前提下，盡可能少儲存材料，以便加速資金的運轉，減少庫存成本。工程施工所需材料，應嚴格按照ISO9000和ISO14000的要求進(jìn)行采購，由項目部的預算員根據施工計劃核定用料計劃，交材料采購部門(mén)組織采購。材料采購部門(mén)應在進(jìn)行充分市場(chǎng)調查的基礎上，比質(zhì)比價(jià)，確定各種材料的采購價(jià)格，對于消耗量大的材料，必須采取招標競價(jià)采購的方式，邀請資信較好的材料供應商進(jìn)行公開(kāi)招標，實(shí)行招標競價(jià)采購，根據報價(jià)、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選擇供應商，簽訂合同，長(cháng)期合作。

　　六、建立監督機制，加強對責任成本中心的考核。

　　為防止項目在收支上違反國家政策和公司的有關(guān)規定，擅自加大成本支出，公司應實(shí)行財務(wù)人員總公司委派制，強化對項目部的成本監控力度。項目財務(wù)工作應有很強的約束力，嚴格履行會(huì )計監督職能，建立和完善項目部的財務(wù)收支審批制度，強化項目部的自我約束機制，嚴格控制成本。同時(shí)建立相應的考核制度，對項目部在成本控制方面進(jìn)行考核，與項目部的獎懲掛鉤。從而在保證工程質(zhì)量的前提下實(shí)現公司的利潤最大化。