一、改革過(guò)于急噪

　　作為每一個(gè)剛外聘的管理人員通過(guò)自己的能力樹(shù)立權威，便于日后工作順利開(kāi)展，無(wú)可厚非；但是新聘MBA犯了過(guò)于急噪的大忌。在上任不到兩周的時(shí)候就武斷的推出了《集團公司2003年管理改革的四大步》。殊不知，他這時(shí)還不清楚集團舊制度的弊病在哪里，集團的管理層能接受多大程度的變革，如何談得上對癥下藥·結果導致絕大多數管理人員認為他華而不實(shí)、照本宣科。一個(gè)公司的管理制度和經(jīng)驗一般都是多年來(lái)積累下來(lái)，盡管有不合理之處，可能不符合現代企業(yè)管理的標準，但大多數管理方法和制度是適合該公司的。不應當急于推翻一種舊制度，建立一種新制度。急噪可能造成“青黃不接”和“拔苗助長(cháng)”，造成公司混亂。管理改革應當在充分調查基礎之上，制定適合本企業(yè)現階段的整改措施，做循序漸進(jìn)式的引導。

　　二、批評過(guò)多而無(wú)建設性建議。

　　批評是管理中常用手段，但是要有針對性，不能隨意夸大批評范圍。最好在批評后能給出建設性意見(jiàn)。否則，被批評者會(huì )對批評者產(chǎn)生能力上的懷疑。批評應當講究方式，應當充分尊重員工的勞動(dòng)成果。在私下里給予批評，每個(gè)員工都會(huì )感激批評者。不能成為“告狀式”的批評，否則可能因為工作導致私人恩怨。再者，應當盡量避免批評，多給予鼓勵，因為每人都渴望被尊重。

　　三、做事方法導致人格魅力喪失

　　一個(gè)企業(yè)高層管理者除了要求有很高的業(yè)務(wù)能力外，還需要較高的人格魅力。這位新聘MBA的許多錯誤的做事方法，導致其他管理者對其人格的懷疑，這是被辭退的直接原因。錯誤的原因部分因為自身缺陷，部分因為不清楚效力公司的企業(yè)文化。

　　以下是他犯的幾項錯誤：（1）通過(guò)打擊別人樹(shù)立自己的威信，導致打擊面太廣、樹(shù)敵太多，最終集團的多個(gè)董事和副總裁聯(lián)名辭退了他。（2）掙功勞推責任，不具備基本的責任感。（3）私下拉幫結派。（4）精力過(guò)分用于拍馬屁，而對工作投入不足，進(jìn)集團兩個(gè)月連車(chē)間的門(mén)朝哪都不知道。（5）過(guò)于標榜吹噓自己，自我表現欲過(guò)于強烈，恰恰與集團低調謙虛的風(fēng)格格格不入。（6）好色本來(lái)是私人問(wèn)題，但由于自己處理不當影響了工作，把選秘書(shū)當作選“小姐”，與員工調情等事情造成很不好的影響，恰恰集團管理層對“作風(fēng)問(wèn)題”深?lèi)和唇^。

　　四、工作分不清輕重緩急

　　前期營(yíng)銷(xiāo)管理中出現許多紕漏，一方面是分公司總經(jīng)理的責任，另一方面是因為集團與分公司之間缺少必要的流程制度。如果集團沒(méi)有做好授權，分公司如何運做，即便更高水平的經(jīng)理仍然無(wú)法正常運做。新聘MBA沒(méi)有解決這些根本性的問(wèn)題，只是頭疼醫頭，最后導致?tīng)I銷(xiāo)公司陷入停滯、危機四伏。管理者不應當事無(wú)具細，應當按照輕重緩急把工作分為四類(lèi)，首先解決重要而緊急的事情。有許多事情盡管非常急，但未必重要，可以放到日后合適的時(shí)機去處理。該新聘MBA之所以沒(méi)有分清楚輕重緩急除了自身能力的原因外，也與他缺乏必要的調研有關(guān)。

　　五、工作缺乏計劃性

　　執行總裁在臨陣換帥后，由于缺乏計劃性，營(yíng)銷(xiāo)公司沒(méi)有新總經(jīng)理上任。營(yíng)銷(xiāo)公司不得不終止所有營(yíng)銷(xiāo)工作，就象伊拉克戰爭一樣，新領(lǐng)導沒(méi)有出現前公司一片混亂。伊拉克戰爭即將結束，估計伊拉克會(huì )產(chǎn)生新領(lǐng)導，而我們仍然在等待新總經(jīng)理上任。象重大人事變動(dòng)這樣的工作，怎么能沒(méi)有周密的安排·現代企業(yè)需要團隊配合，工作計劃是團隊配合的行動(dòng)綱領(lǐng)。管理者如果工作沒(méi)有計劃性，一是工作效率低下；二是會(huì )給手下造成許多被動(dòng)，會(huì )打破別人的計劃。那次為期一周的“封閉式研討”，由于執行總裁缺乏工作計劃，導致我們一行五人白白的耗掉了一周時(shí)間。原來(lái)計劃的工作也為此一拖再拖，我們整個(gè)的工作安排被攪得一塌糊涂。計劃表、日程表等計劃工具被許多企業(yè)管理者當作形式，其實(shí)在管理中發(fā)揮著(zhù)很重要的作用。如果草率制定計劃表，制定后不執行，那么計劃表肯定就成了一張廢紙。