例如，假設一個(gè)開(kāi)發(fā)人員一年的平均成本要12萬(wàn)（包括工薪和分攤成本），那么一個(gè)月的人力成本就是1萬(wàn)元，如果一個(gè)項目需要10人月，那么保本的簽約額至少10萬(wàn)。假設簽約15萬(wàn)，預算10萬(wàn)成本（假設全是人力成本），發(fā)現已經(jīng)投入16個(gè)人月的人力仍未結束項目，則單人力成本就是16萬(wàn)，項目至少已經(jīng)虧了1萬(wàn)元。

　　其次，項目的目標是“人”確定的。我們前面討論過(guò)，項目的目標是衡量成敗的標準，如果開(kāi)始時(shí)目標不清，或者組織中各個(gè)方面對目標沒(méi)有達成共識，會(huì )使項目從一開(kāi)始就蘊涵危機。在前一種情況下，項目可能為了遵從“上級”的意圖而不斷反復，甚至即使按要求完成了項目，但用戶(hù)也無(wú)法使用項目的結果實(shí)現利益；在后一種情況下，一旦發(fā)生人事變動(dòng)則目標就可能被修改，甚至直接被終止，從而前功盡棄。還有一些有“政治”因素的項目，可能提出無(wú)法達到的目標（一般是過(guò)高的時(shí)間要求），最后不得不犧牲質(zhì)量造成最終項目失敗。

　　第三，項目承擔者的能力對項目成敗有直接影響。在大型或復雜的項目中，僅僅技術(shù)不能決定項目的成敗。事實(shí)上，項目很少因為技術(shù)原因失敗，更多是因為管理和人際關(guān)系等方面的原因。有的項目經(jīng)理雖然是一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，但缺乏必要管理能力，就會(huì )使計劃成為廢紙，項目工期和成本大大超出預期。一些IT項目需要客戶(hù)的參與和支持，推動(dòng)客戶(hù)的能力就非常重要，如果項目經(jīng)理缺乏必要的溝通協(xié)調能力，就無(wú)法獲得客戶(hù)的支持導致項目延期。

　　例如，軟件應用項目完成開(kāi)發(fā)后需要對用戶(hù)進(jìn)行培訓，但用戶(hù)平時(shí)都要工作，培訓不得不加班進(jìn)行，培訓組織工作就非常困難。這時(shí)，有的項目經(jīng)理只會(huì )向公司匯報，并在等待中延期和超支；而一個(gè)優(yōu)秀的項目經(jīng)理就非常出色，他先問(wèn)自己：項目可以“給誰(shuí)解決問(wèn)題”或“給誰(shuí)帶來(lái)利益”，從客戶(hù)中找出的這些人就是自己同盟軍。然后，這個(gè)項目經(jīng)理或自己說(shuō)服或高層公關(guān)，通過(guò)各種方式獲得這些人的支持，最后通過(guò)客戶(hù)方自上而下施加壓力順利完成客戶(hù)培訓，培訓中客戶(hù)甚至要求項目組出題考試。其實(shí)，這個(gè)項目經(jīng)理口才并無(wú)出色，但他出色之處在于具備“分析項目驅動(dòng)力，借勢達成目的”的能力，進(jìn)而推動(dòng)項目的進(jìn)程。

　　第四，團隊分裂和骨干流失是項目的一個(gè)重大風(fēng)險，會(huì )給我們帶來(lái)慘痛的損失，這是大家可能都有體會(huì )的。有的項目經(jīng)理雖然有專(zhuān)業(yè)技能，也具備一定的管理知識，但恰恰缺乏團隊建設能力，會(huì )使團隊人際緊張，甚至分裂，從而造成項目動(dòng)蕩和失敗。事實(shí)上，“找一些優(yōu)秀的球員并不難，但讓他們一起打球就困難了”，光有專(zhuān)家還不能保證項目成功，必須讓他們能團結協(xié)作，有時(shí)項目困難之處也正在于此。