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　�。ㄒ唬┕澕s原則節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省，是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督，而是要積極創(chuàng )造條件，要著(zhù)眼于成本的事前監督、過(guò)程控制，在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以?xún)?yōu)化實(shí)施方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來(lái)達到節約的目標。

　�。ǘ�）全面控制原則全而控制原則包括兩個(gè)涵義，即全員控制和全過(guò)程控制。

　　1.項目全員控制。成本控制涉及到項目組織中的所有部門(mén)、班組和員工的工作，并與每一個(gè)員工的切身利益有關(guān)，因此應充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)、班組和每一個(gè)員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹(shù)立起全員控制的觀(guān)念，如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務(wù)方而的事，就片面了。

　　2.項目全過(guò)程成本控制。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個(gè)周期，項目成本形成的全過(guò)程，從施工準備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交后的保修期結束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時(shí)追加合同價(jià)款辦理工程結算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。

　�。ㄈ�）目標控制原則目標管理是管理話(huà)動(dòng)的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實(shí)。在實(shí)施目標管理的過(guò)程中，目標的設定應切實(shí)可行，越具體越好，要落實(shí)到部門(mén)、班組甚至個(gè)人，目標的責任要全面，既要有工作責任，更要有成本責任，做到責、權、利相結合，對責任部門(mén)（人）的業(yè)績(jì)進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

　�。ㄋ模﹦�(dòng)態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動(dòng)，所以必須堅持動(dòng)態(tài)控制的原則。所謂動(dòng)態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過(guò)程中，收集成本發(fā)生的實(shí)際值，將其與目標值相比較，檢查有無(wú)偏離，若無(wú)偏差，則繼續進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應措施。實(shí)施成本控制過(guò)程應遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設活動(dòng)中那些不經(jīng)常出現的問(wèn)題，但關(guān)鍵性問(wèn)題對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實(shí)施過(guò)程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個(gè)方面：

　　1.重要性。一般是從金額上來(lái)看有重要意義的差異，才稱(chēng)做“例外”，成本差額金額的確定，應根據項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實(shí)際成本支出低于標準成本過(guò)多也不見(jiàn)得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續的分部分項工程或作業(yè)帶來(lái)不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來(lái)返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。

　　2.一貫性。盡管有些成本差異雖未超過(guò)規定的百分率或最低金額，但一以在控制線(xiàn)的上下限線(xiàn)附近徘徊，亦應視為“例外”。意味著(zhù)原來(lái)的成本預測可能不準確，要及時(shí)根據實(shí)際情況進(jìn)行調整。

　　3.控制能力。有些是項目管理人員無(wú)法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應視為“例外”，如征地、拆遷、臨時(shí)租用費用的上升等。

　　4.特殊性。凡對頂目施工全過(guò)程都有影響的成本項目，即使差異沒(méi)有達到重要性的地位，也應受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調節約。在短期內雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來(lái)的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。