關(guān)鍵詞：建筑工程 項目管理 對策 措施

　　摘要：我國推行工程項目管理的起步比較晚，對項目法施工的認知程度也不一致。本文在明確工程項目管理相關(guān)概念的基礎上，分析了常用的工程項目管理模式，并進(jìn)一步探討了改善建筑工程項目管理的措施。 改革開(kāi)放30年來(lái)，我國建筑行業(yè)始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異，對建筑施工企業(yè)適應多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。

　　1.基本概念界定

　　1.1工程項目管理的定義 工程項目管理是一門(mén)較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實(shí)現預期的各種目標，而對項目所進(jìn)行的全過(guò)程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調等一系列工作的總和。其主要內容進(jìn)行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時(shí)間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理和項目采購管理共計九個(gè)方面。

　　1.2建筑企業(yè)的管理特點(diǎn) 由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性，建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點(diǎn)，具體體現在以下幾個(gè)方面：

　�。╨）投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業(yè)一般都是通過(guò)投標競爭的方式來(lái)承攬業(yè)務(wù)。中標后再通過(guò)簽訂工程施工承包合同，來(lái)確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進(jìn)入壁壘低，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數企業(yè)只能依靠低價(jià)競標方式來(lái)取得業(yè)務(wù)。

　�。�2）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的不穩定性。采用競標方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導致了建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)任務(wù)的不穩定性，從某一個(gè)具體項目看，企業(yè)能否中標，一方面與企業(yè)的業(yè)績(jì)、技術(shù)、管理、資金等綜合實(shí)力密切相關(guān)，也與投標策略、掌握的市場(chǎng)信息有很大關(guān)系，具體項目的中標具有很大的偶然性。 （3）管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義：一是指作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，作業(yè)條件較差，受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復雜多變。

　　2.常用的工程項目管理模式分析

　　我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來(lái)的，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù)，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現階段國內建筑市場(chǎng)仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。

　　2.1工程建設分階段招標管理模式

　　該模式主要由業(yè)主、咨詢(xún)和設計單位、承包商（施工企業(yè)）三方參與。業(yè)主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經(jīng)濟與法律關(guān)系。與此同時(shí)，根據國家有關(guān)規定實(shí)行工程監理制度，對工程投資、質(zhì)量和進(jìn)度加以控制。這種模式中，業(yè)主主要負責建設工程的行政領(lǐng)導、關(guān)系協(xié)調和建設中有關(guān)重大問(wèn)題的決策，其他工作均由相應的專(zhuān)業(yè)單位負責進(jìn)行，實(shí)現了建設工程管理的專(zhuān)業(yè)化和社會(huì )化分工。

　　2.2工程建設總承包管理模式

　　工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)對總承包企業(yè)負責。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少，只要大致說(shuō)明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，因此，業(yè)主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。

　　2.3設計/招標/建造模式

　　這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進(jìn)行，在一個(gè)階段結束后，相應另一階段才能開(kāi)始。由于其限制了項目進(jìn)行平行作業(yè)，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡(jiǎn)單、通用性強，項目施工管理時(shí)變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實(shí)際應用中。 3改善建筑工程項目管理的措施

　　3.1建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場(chǎng)

　　建筑企業(yè)應首先針對自身企業(yè)常用的主材、機械設備進(jìn)行統計，調查材料的數量、規格、市場(chǎng)價(jià)格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業(yè)內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場(chǎng)的價(jià)格調節和競爭機制引入企業(yè)，建立內部租賃市場(chǎng)，通過(guò)市場(chǎng)運行的調節機制，促進(jìn)內部市場(chǎng)發(fā)育，達到滿(mǎn)足施工項目的材料和機械需求的目的。

　　3.2盤(pán)活固定資產(chǎn)，向資本運營(yíng)型管理轉型

　　從長(cháng)期的發(fā)展來(lái)看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發(fā)展之后必然會(huì )有一個(gè)回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來(lái)必然會(huì )面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開(kāi)始注重企業(yè)的資本運營(yíng)，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型管理向資本運營(yíng)型管理轉變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個(gè)方面著(zhù)手：一是盡量讓固定資產(chǎn)運轉起來(lái)，這包括閑置的設備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設備可以通過(guò)內部租賃市場(chǎng)的功能來(lái)實(shí)現。二是靈活用好流動(dòng)資金，自己主動(dòng)創(chuàng )造市場(chǎng)，選擇比較好的政府項目進(jìn)行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。

　　3.4轉變傳統經(jīng)營(yíng)理念，選擇最合適的經(jīng)營(yíng)戰略

　　現在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營(yíng)方式，只有最能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營(yíng)方式的時(shí)候必須做好如下幾個(gè)方面的準備工作：一是深入了解專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)及多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，二是深刻把握市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實(shí)力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。

　　4總結

　　總之，建筑企業(yè)無(wú)論是面對建筑市場(chǎng)相對繁榮的今天還是未來(lái)市場(chǎng)即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進(jìn)的理念引導企業(yè)的改革和創(chuàng )新，確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動(dòng)態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進(jìn)和創(chuàng )新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。

　　參考文獻

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