當今的國際工程承包業(yè)發(fā)展十分迅速，無(wú)論是項目規模、發(fā)包方式，還是管理水平方面都在不斷提升；另一方面，國際承包市場(chǎng)的競爭也日益激烈，承包商面臨的壓力越來(lái)越大。針對充滿(mǎn)生機和挑戰的市場(chǎng)環(huán)境，如何提高自身營(yíng)銷(xiāo)水平和戰略水平，在國際市場(chǎng)占一席躋之地并實(shí)現可持續的發(fā)展，是擺在每一家國際承包企業(yè)商面前的重要課題。筆者認為，承包商應自覺(jué)運用差異化營(yíng)銷(xiāo)理論定位自己的目標市場(chǎng)，提升對外工程承包水平。

　　差異化戰略，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，充分發(fā)揮和運用其產(chǎn)品或服務(wù)獨特的某一部分直至全部不同于其它企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢，作為指導企業(yè)持續穩定發(fā)展的方向。在當今的許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，差異化策略已成為一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)躋身市場(chǎng)的制勝法寶。國際承包工程企業(yè)也應認真審視自身的資源情況和競爭力條件，運用差異化理論有針對性地的配置資源，對接目標市場(chǎng)，爭取效益的最大化。

　　一、研究市場(chǎng)細分格局，發(fā)揮各自的核心競爭力和相對優(yōu)勢

　　從我國目前的對外承包工程行業(yè)實(shí)際看，隨著(zhù)越來(lái)越多的我國工程承包企業(yè)走出國門(mén)，企業(yè)之間的相互壓價(jià)、惡性競爭現象越加突出，不但損失了相關(guān)企業(yè)的效益，而且影響整個(gè)行業(yè)的利益。探究發(fā)生這種現象的原因，其中主要一點(diǎn)就是由于企業(yè)業(yè)務(wù)的同質(zhì)性，大家所從事的專(zhuān)業(yè)相似，特別是又集中在技術(shù)含量較少、門(mén)檻較低的房建、道路等領(lǐng)域內。結果是許多企業(yè)僅以中標為目的，不計成本和利潤，報價(jià)遠低于合理的價(jià)格水平，利潤空間甚小，甚至虧損。這樣下去，企業(yè)如何實(shí)現可持續發(fā)展呢？所以，對外承包工程企業(yè)應認真探究國際市場(chǎng)的細分格局，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，找準市場(chǎng)定位。

　　世界上不同的國家和地區，由于整體經(jīng)濟發(fā)展水平的差距，以及發(fā)展的階段性差別，工程承包市場(chǎng)的規模、水平、模式相差很大。從項目規模上說(shuō)，大的項目合同額達到幾十億、甚至上百億美元，小項目也就幾百萬(wàn)、幾十萬(wàn)美元；不同的項目其科技含量、管理要求、融資條件也差別很大；即使是同一行業(yè)領(lǐng)域，市場(chǎng)細分情況也日漸明顯。從理性經(jīng)營(yíng)考慮，企業(yè)在國際市場(chǎng)上承攬項目，一定要從理性經(jīng)營(yíng)出發(fā)，結合自身的實(shí)力和優(yōu)勢，量力而行。如果小企業(yè)不顧自己的所能，一味到國際市場(chǎng)拼拿大項目，即使項目到手，如果沒(méi)有足夠的管理、技術(shù)實(shí)力，也不會(huì )使項目最終運作成功，到頭來(lái)可能還會(huì )成為包袱，甚至虧損。而另一方面，具有一定實(shí)力的大企業(yè)，應主動(dòng)放棄一些“啃骨頭”類(lèi)的項目，充分挖掘、利用自身的核心競爭力優(yōu)勢，提升承攬高端項目的能力，提高利潤率，使企業(yè)向著(zhù)更高層次發(fā)展。

　　筆者曾到中國有色金屬建設股份有限公司調研，該公司在上個(gè)世紀80年代進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，開(kāi)始只從事普通民建，當時(shí)曾借款1200萬(wàn)人民幣，但沒(méi)幾年卻虧損了1200萬(wàn)美元。之后，該公司認識到不能再繼續做普通民建，而要以專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢定位，從事工業(yè)建設項目。從此公司調整了經(jīng)營(yíng)方向，走上以技術(shù)為龍頭的管理與開(kāi)發(fā)之路，在海外開(kāi)發(fā)銅礦，建設鋁廠(chǎng)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，他們一切以效益為中心，預期效益不好的項目不接，公司項目利潤率平均達30%.公司領(lǐng)導眼界寬遠，在幾年以前，就提出了“資源戰略思路”，使公司海外業(yè)務(wù)得以在高端市場(chǎng)持續發(fā)展。

　　二、發(fā)展總包商和管理型公司，通過(guò)業(yè)務(wù)外包優(yōu)化資源，實(shí)現效益最大化

　　隨著(zhù)國際工程市場(chǎng)的發(fā)展，EPC、PMC等總承包交鑰匙工程模式所占的比重越來(lái)越大，BOT、PPP等帶資承包方式也越來(lái)越普遍。另一方面，我國一些工程承包企業(yè)成長(cháng)迅速，競爭力增強。這就從自身條件和外部市場(chǎng)環(huán)境上都為我國大型企業(yè)轉向總包商和管理型公司創(chuàng )造了可能。我國有一定實(shí)力和管理水平的公司應調整經(jīng)營(yíng)和發(fā)展戰略，有目標地的向總包商和管理型公司發(fā)展，同時(shí)尋求外部資源，將其體現核心競爭力以外的業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，從而進(jìn)一步挖掘、提升自身的核心競爭力，實(shí)現效益的最大化。在這方面，中國寰球工程公司、中國北方工業(yè)公司、中國化學(xué)工程總公司等企業(yè)都有突出的表現。中國寰球工程公司于2003年獲得的越南海防磷酸二銨項目，是我國企業(yè)簽訂的首例海外PMC項目合同；中國化學(xué)工程總公司的全資子公司成達工程公司在印尼簽署的巨港電站項目合同，是我國第一份海外BOOT項目；中國北方工業(yè)公司承攬的伊朗德黑蘭地鐵4號線(xiàn)項目，合同總金額為8.36億美元，是我國迄今為止最大的海外EPC交鑰匙工程。以上這些公司，在從事總包和項目管理過(guò)程中，不但自身的經(jīng)營(yíng)水平得以更快的提升，實(shí)現進(jìn)一步發(fā)展壯大，而且通過(guò)業(yè)務(wù)外包，帶動(dòng)了中小企業(yè)的發(fā)展。

　　三、中小型企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化或分包之路，在產(chǎn)業(yè)鏈上找準定位

　　由于歷史的原因，在我國工程承包行業(yè)中，中小企業(yè)居多。

　　本文轉自項目管理者聯(lián)盟由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規模較小，資本和技術(shù)構成較低，從而導致競爭能力、抗風(fēng)險能力低下，采用差異化戰略是明智之舉。其中尋找市場(chǎng)空缺是一種特殊的市場(chǎng)細分戰略，可利用其專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢和分包技能，尋求市場(chǎng)間隙的利益，從而避免與大企業(yè)直接競爭。如：我國許多中小企業(yè)在咨詢(xún)設計、通訊、軟件、自動(dòng)化、污水處理、加工制造以及某些特殊領(lǐng)域具專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，完全可以利用這些優(yōu)勢在市場(chǎng)上尋求一躋席之位。中小企業(yè)若要與大企業(yè)在一個(gè)平臺上合作，就一定要具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)實(shí)力，要注意專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的積累。此外，不太具備專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢的中小企業(yè)可以發(fā)揮其管理成本、人力成本低的條件，與總包商合作，承攬施工分包業(yè)務(wù)。隨著(zhù)我國大型企業(yè)管理水平、融資能力的提升，承攬的總承包項目越來(lái)越多，這也將為中小企業(yè)帶來(lái)更多的分包機會(huì )。同時(shí)我國中小企業(yè)也可以與國外承包商合作，參與他們的分包業(yè)務(wù)。

　　當然，市場(chǎng)永遠是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，今天的中小企業(yè)瞄準大企業(yè)的弱項，發(fā)揮自身專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，開(kāi)發(fā)大企業(yè)無(wú)暇顧及的市場(chǎng)，或者在產(chǎn)業(yè)鏈上成為大企業(yè)的分包商，明天也很有可能會(huì )成長(cháng)為行業(yè)中出類(lèi)拔萃的企業(yè)。

　　四、在差異化優(yōu)勢基礎上實(shí)現合作共贏(yíng)，推廣聯(lián)合體、項目公司模式

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的進(jìn)一步深化和發(fā)展，中國承包商將在更大范圍、更高層次參與國際競爭，這就要求我們在競爭觀(guān)念上與時(shí)俱進(jìn)，由以往單純的“對抗性競爭”轉向互動(dòng)的的“合作性競爭”，以共贏(yíng)的競爭觀(guān)進(jìn)行資源配置，達到優(yōu)勢互補，實(shí)現共同發(fā)展。

　　在合作共贏(yíng)方面，國外的承包商早已走出成功之路，在許多大型工程上采用聯(lián)合體或項目公司模式進(jìn)行運作，包括在中國投建的項目，有的項目是與中國公司合作進(jìn)行的。如總投資為40億美元的南海石化項目，就是由美國柏克德公司、中國石化建設公司和英國福斯特惠勒公司組成的聯(lián)合體作為項目管理承包商進(jìn)行項目的全過(guò)程管理。PMC由3家公司聯(lián)合組成，集合了它們各自的優(yōu)勢：柏克德公司以管理和綜合能力見(jiàn)長(cháng)，福斯特惠勒公司在化工領(lǐng)域有豐富經(jīng)驗，中國石化建設公司具有熟悉國內情況和人工成本方面的優(yōu)勢，這種聯(lián)合體模式有利于項目的總體效果，也實(shí)現了共贏(yíng)。影響較大的合作的還有北京奧運會(huì )場(chǎng)館及相關(guān)設施的項目，很多項目都是采用項目法人招標方式，由中外企業(yè)聯(lián)合體共同承攬項目。我國企業(yè)在海外市場(chǎng)也積極嘗試了以聯(lián)合體競標的實(shí)踐，如中國水利水電工程總公司和中國水利電力對外公司共同承攬的蘇丹麥洛維大型水電項目，還有由上海外經(jīng)集團和上海建工集團共同承攬的并已竣工的越南國家體育場(chǎng)項目。

　　目前我國公司在海外市場(chǎng)還未有以項目公司模式運作項目的先例。

　　聯(lián)合體、項目公司模式既可在項目競標中體現企業(yè)的集群效應，提高投標的成功率，又可在項目實(shí)施中優(yōu)勢互補，提高工程效果和水平。當然，企業(yè)間要實(shí)現優(yōu)勢互補，首先應互相間具有差異性?xún)?yōu)勢。

　　差異營(yíng)銷(xiāo)化策略是與競爭對手進(jìn)行比較后的選擇。實(shí)施差異化策略，首先要把科學(xué)縝密的市場(chǎng)調查、市場(chǎng)細分和市場(chǎng)定位作為基礎。此外，差異化策略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，任何差異都不是一成不變的。隨著(zhù)經(jīng)濟和科技的發(fā)展，市場(chǎng)需求也會(huì )隨之發(fā)生變化，昨天的差異化很可能會(huì )變成今天的一般化。對外工程承包企業(yè)惟唯有不斷根據國際市場(chǎng)的變化調整經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略，才能在激烈競爭中立于不敗之地。