1.在對客戶(hù)的訪(fǎng)談還沒(méi)有完成之前就開(kāi)始計劃和行動(dòng)

　　由于巨大的壓力，項目團隊面臨著(zhù)在一個(gè)詳細的項目計劃沒(méi)有完成之前就開(kāi)始項目活動(dòng)。這將導致大量的困難和錯誤，不僅花費了時(shí)間和金錢(qián)，而且還使整個(gè)項目團隊都感到沮喪。

　　原因分析在沒(méi)有對客戶(hù)和項目贊助商有一個(gè)詳盡的訪(fǎng)談就開(kāi)始計劃和行動(dòng)的原因，主要體現在以下三點(diǎn)。

　　第一，在美國文化中我們已經(jīng)用持續計劃替代了活動(dòng)這個(gè)詞，這就意味著(zhù)為了表示我們已經(jīng)開(kāi)始執行項目，我們期望我們的所有發(fā)生的活動(dòng)都是有記錄的，即使當時(shí)還沒(méi)有開(kāi)始計劃。除非項目經(jīng)理和贊助人能夠意識到計劃之前必須完成對客戶(hù)的詳細訪(fǎng)談，并且制定精確的目標，否則我們將持續的進(jìn)行著(zhù)模糊的計劃，而這樣的結果就是導致大量的返工。

　　第二，沒(méi)有人愿意花時(shí)間來(lái)了解商業(yè)目標和項目目標。這就意味著(zhù)項目團隊面臨著(zhù)還美元理解項目真正目標就不得不在項目執行中才開(kāi)始計劃。在項目執行過(guò)程中不斷的計劃這種方式?jīng)Q定不是一種能夠充分利益人力和其它資源的高效方法。在大多數情況下，都會(huì )導致項目延期，預算超支和大量無(wú)法達成期望事情。

　　第三，項目經(jīng)理和項目贊助人沒(méi)有真正看到在項目開(kāi)始前搞獲取到所有客戶(hù)需求信息的益處。一些項目經(jīng)理經(jīng)常受到喜歡把各種信息分解成相互孤立和分散的小塊，而不是整合的一大塊來(lái)看待的文化熏陶，這就意味著(zhù)，大多數的項目都是僅僅為了實(shí)現短期或片面的項目目標而計劃和執行，而理解到整個(gè)項目最終完成應該達到如何目標。

　　訪(fǎng)談和調研的必要性為了完整的理解整個(gè)項目的目標和愿景，訪(fǎng)談客戶(hù)是最佳的方式。除非項目經(jīng)理或贊助人在這個(gè)領(lǐng)域有充足的經(jīng)驗和知識，否則將導致項目的周期或成本都超過(guò)預算，而且導致大量的返工。在項目正式開(kāi)始前，提前做充足的客戶(hù)訪(fǎng)談和調研將確保我們真正理解項目的目標和客戶(hù)預期。

　　2.依據少得可憐得項目信息進(jìn)行至上而下的計劃

　　項目計劃的責任始終都是每次研討會(huì )的熱點(diǎn)討論話(huà)題。這里似乎達成了一個(gè)共識，就是似乎個(gè)體就能夠計劃項目，設置最后期限，建立預算而不需要或很少需要前線(xiàn)人員的輸入。很多人忘記了高層管理通常是哪些控制和了解資源的個(gè)體，正如他們控制和了解組織的偉大使命一樣。

　　當我們由上而下的進(jìn)行項目規劃的時(shí)候，有三個(gè)方面需要主要考慮。而不管是哪方面的考慮，都需要依據個(gè)體和他們在分解項目工作的經(jīng)驗上。這里有一股強大的力量能夠同時(shí)借助高層管理和項目成員，將項目機會(huì )，預算，周期等內容整合到一起。

　　至上而下的計劃已經(jīng)過(guò)時(shí)至上而下的計劃是一種過(guò)時(shí)的管理風(fēng)格，這種計劃方式流行在19世紀50年代到80年代。自上而下的計劃假設上層管理有最好的流程和思路使項目能夠順利進(jìn)行。在許多情況下，當管理層在特定的政府機構項目中積累了大量的經(jīng)驗的時(shí)候，這往往是事實(shí)。但是，自上而下的規劃可以傷害一個(gè)項目，而且在許多情況下注定會(huì )導致嚴重問(wèn)題，因為員工都沒(méi)有獲取到足夠多輸入的機會(huì )。

　　至上而下的計劃更加體現了彼得原理上個(gè)世紀70年代，管理學(xué)出現了彼得原理原理這個(gè)名詞，稱(chēng)職的員工被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是，“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據。在你所處的機構中，這一原則是否已經(jīng)體現？你們的項目計劃是否是在由不稱(chēng)職的項目經(jīng)理在編寫(xiě)？他們做的項目計劃是否根本不合項目中有項目經(jīng)驗的一線(xiàn)員工的口味？

　　并不是所有的項目經(jīng)理都符合彼得原理而不稱(chēng)職，多數的項目經(jīng)理仍然是努力的工作，他們?yōu)榱寺男许椖咳蝿?wù)，完成組織目標而做出正確的決定。當時(shí)上面講的類(lèi)似彼得原理的例子也并非罕見(jiàn)，項目經(jīng)理因為自身所擁有的權力誤用而傷害了整個(gè)項目組和組織。

　　至上而下的計劃必須似乎團隊高度認同項目和任務(wù)得到了項目組員的承諾是否對于項目成功至關(guān)重要？你是否期望你的項目成員自己拿注意和解決問(wèn)題？如果兩個(gè)答案都是的話(huà)，那么至上而下的計劃可能會(huì )限制了承諾和來(lái)自團隊的輸入。當一個(gè)組織經(jīng)歷了大量的從上而下的計劃的時(shí)候，對前線(xiàn)員工缺乏信任的文化就會(huì )建立。這樣將導致一線(xiàn)的員工停止做任何有意義的決定和思考，他們僅僅是奉命執行高層的所有指令。這些方式延緩了項目，并且阻止了項目成員主動(dòng)承擔責任。

　　最后，項目經(jīng)理和贊助人在項目計劃階段最重要的事情就是要設定項目參數指標，然后和項目組員一起拿出一個(gè)可行的項目周期和預期值。當需要協(xié)助高層管理和控制結果的時(shí)候，這將加強來(lái)自團隊成員的輸入和對項目的認同。

　　3.組建的團隊沒(méi)有適當的技能

　　你是否曾經(jīng)在一個(gè)運轉低效或項目成員沒(méi)有適當技能的項目團隊呆過(guò)？在這種團隊中項目成員和客戶(hù)都會(huì )感到沮喪，而且會(huì )損害到項目進(jìn)程和大家對項目的信心。這些事情是如何發(fā)生的？如果項目團隊沒(méi)有完成項目工作的適當技能，我們需要如何做？所有這些問(wèn)題都非常重要，必須加以審查，以使該項目能夠以有效的方式進(jìn)行。

　　有很多原因會(huì )導致項目團隊沒(méi)有完成項目所必須的技能。多數情況下，項目團隊會(huì )提前擁有80%的技能，然后需要縮小遺留20%技能的差距。這種差距的彌補可以通過(guò)利用其它項目有經(jīng)驗的人員，外包，內部培訓以提高技能等多種方式來(lái)解決。

　　項目團隊技能不能滿(mǎn)足首要原因是在項目需求發(fā)生已經(jīng)變化的情況下，技能水平?jīng)]有適應改變。一些項目需求和目標不斷在變化，因此也需要項目成員的技能水平能夠改變以適應這種解決新問(wèn)題和進(jìn)行革新的需求。

　　技能缺乏的另外一個(gè)原因是項目成員缺少適當和必要的項目培訓。許多項目團隊有執行項目的最基礎的培訓，但是在執行一段時(shí)間后大家都會(huì )懶惰下來(lái)，讓這些技能進(jìn)入到休眠期。這就意味這他們必須在小組會(huì )議上時(shí)刻提醒，是否需要通過(guò)培訓提升自己的技能水平。

　　項目團隊從來(lái)不把培訓放在首位，他們試圖使用他人已經(jīng)積累的知識技能。一些做得好得項目團隊就變成了規范和模板，但是這些規范和模板并不會(huì )告訴你如何采用適當得技能來(lái)運行項目，雖然使用了新模板但項目管理和執行仍然是原來(lái)的水平。

　　項目團隊需要時(shí)刻的保持他們的技能水平強力和高效。這很容易做到，你只需要在每次項目例會(huì )后花一小段時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓。在多數場(chǎng)景下，培訓僅僅需要15-30分鐘，目的就是保持我們已經(jīng)有的技能得到更新，同時(shí)把新的技能帶到項目。

　　4.生產(chǎn)率低確沒(méi)人承擔責任

　　項目團隊的運轉將特別困難，特別是當你不是團隊的直接上司而且沒(méi)有被賦予足夠的權力的時(shí)候。當項目團隊沒(méi)有正規的方式來(lái)評價(jià)項目成員已經(jīng)完成的工作，或者不能將成員信息反饋給他們的部門(mén)領(lǐng)導的時(shí)候，情況將變得更加糟糕。導致的結果就是工作在項目中的成員工作效率低下，但他們卻在部門(mén)領(lǐng)導那里得到了很好的績(jì)效評價(jià)。

　　我們正在研究這種現象發(fā)生的原因，在你們的文化中改變這種責任感的方式，最后是如何搭建一個(gè)反饋會(huì )議機制以跟蹤整個(gè)項目團隊，并且能夠使項目成員更加負有責任感。

　　責任感不強的原因組織的管理方式可能還是一種行政型或弱矩陣，項目成員都來(lái)自于不同的部門(mén)并向不同部門(mén)的領(lǐng)導匯報。當溝通破裂以及缺陷很好的關(guān)于項目成員績(jì)效的反饋機制的時(shí)候，問(wèn)題浮出水面。項目成員很清楚這種差距，他們往往利用這種差距和溝通的缺陷，轉變?yōu)閷λ麄冏约河欣�的好處�?/p>

　　由于缺乏對于項目成員工作輸出的恰當評價(jià)標準，項目成員基本不需要承擔任何責任。在項目團隊開(kāi)發(fā)過(guò)程中，我們?yōu)榱诉_到質(zhì)量，進(jìn)度，溝通和其它項目目標，必須要形成大家能夠理解和認同的團隊規則和工作評價(jià)方法。如果沒(méi)有很好的質(zhì)量評價(jià)方法，項目成員可能將對質(zhì)量問(wèn)題的檢查延期到項目完成才進(jìn)行，這個(gè)時(shí)候才采取的糾正行動(dòng)將增加大量項目的周期和預算。

　　項目團隊設定了不恰當的行為規范是第三個(gè)原因。項目成員在項目中工作能夠得到的價(jià)值和成長(cháng)并沒(méi)有得到明確的聲明。沒(méi)有這種聲明，許多團隊都發(fā)現他們在沒(méi)有積極的可以行駛的權力的情況下，卻期望項目團隊成員負起責任。既然沒(méi)有標準，那項目成員都會(huì )用他們自己定義的對他們有利的標準。

　　5. 不切合實(shí)際的進(jìn)度確定

　　項目最后期限和進(jìn)度往往是項目團隊和高層領(lǐng)導或發(fā)起人間的一場(chǎng)戰爭。每個(gè)組織或結構都有他們自己的計算項目周期的政策。時(shí)間期限的確定可以是項目發(fā)起人，項目經(jīng)理，也可以是通過(guò)整個(gè)項目團隊成員的仔細估算。

　　當項目開(kāi)始的時(shí)候，由于項目進(jìn)行無(wú)法實(shí)際知道，由諸多情況將導致對于時(shí)間期限都是一種估計和猜測，這種情況特別是在項目剛開(kāi)始的時(shí)候很普遍。實(shí)際上，隨著(zhù)項目的不斷進(jìn)行，很多不確定的因素逐漸確定，我們可以得到一個(gè)更加精確的項目期限。

　　項目團隊或高層管理縮減項目時(shí)間的另外一個(gè)因素是要強迫項目成員更加努力的工作。當一個(gè)項目周期被估算出來(lái)以后，高層管理往往會(huì )再削減10-30%的項目周期，以保證所有的應急進(jìn)度儲備都預留到項目之外（管理儲備）、那是否意味著(zhù)項目發(fā)起人就絕對不能改變項目周期和期限呢？當然不是。當一個(gè)項目團隊的項目進(jìn)度計劃都是以一種極端且無(wú)任何儲備的方式計算出來(lái)的，項目發(fā)起人有責任和項目團隊討論計劃的可行性，甚至有可能主動(dòng)縮減項目范圍。

　　6.工作分解結構WBS

　　任何成功的項目都必須有一個(gè)詳盡的工作分解結構WBS.通過(guò)工作分解結構將項目需要進(jìn)行的工作分解成可以進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，成本控制和安排責任和人員的工作包或任務(wù)。許多項目的WBS分解往往膚淺和表面化，這種粗粒度的分解往往根本無(wú)法來(lái)跟蹤進(jìn)度，估算成本和安排任務(wù)。

　　WBS沒(méi)有分解到足夠詳細的級別，是根本無(wú)法進(jìn)行成本估算和進(jìn)度跟蹤的，或者說(shuō)我們進(jìn)行的估算和跟蹤粒度太粗而根本無(wú)法達到項目目標的要求。通過(guò)一個(gè)項目工作分解結構會(huì )包含主任務(wù)->子任務(wù)->任務(wù)活動(dòng)�；蛘邔⒃赪BS工作包下還會(huì )存在工作任務(wù)和任務(wù)活動(dòng)的層次。分解的越細，我們越容易發(fā)現進(jìn)度和成本上存在的差距。

　　每一個(gè)項目在計劃過(guò)程中都會(huì )存在諸多假設。這些假設可能來(lái)源于以往歷史項目的經(jīng)驗數據，假設就是你為了成功的完成項目，假定的一些安裝預想應該發(fā)生的事情。假設如果不能實(shí)現，將直接影響到項目計劃執行，而且往往假設也是我們項目面臨的風(fēng)險，對于這些風(fēng)險我們必須制定相關(guān)的減輕措施和應急方案，這些內容都應該做為WBS的重要組成部分。