一、項目管理的模式管理模式分為：

　　項目啟動(dòng)（目標），項目計劃（承諾），項目的執行和控制（量化），項目收關(guān)。

　　項目啟動(dòng)（目標）：項目啟動(dòng)是從概念開(kāi)始的，沒(méi)有更多的分析也沒(méi)有一個(gè)系統化的方法可以說(shuō)明目標。所以要定義項目的目標，明確項目問(wèn)題并定義它，也就是在討論項目中可能出現的問(wèn)題和解決方案，正如此做任何項目計劃之前正確的定義問(wèn)題就變得尤為重要了。

　　項目計劃（承諾）：在項目計劃階段，要根據項目的定義來(lái)確定項目的實(shí)施戰略，。在技術(shù)性項目中，應用成熟技術(shù)可以降低風(fēng)險，應用尖端技術(shù)盡管使風(fēng)險增加，但可以得到競爭優(yōu)勢。

　　項目的實(shí)施戰略需要得到充分的評估，分析判定戰略的可行性是必須的。這期間要充分分析項目的成本，時(shí)間，識別的項目風(fēng)險，項目質(zhì)量，以及是否能被項目干系人員接受等等。

　　項目干系人必須要認同項目計劃，同時(shí)對項目計劃做出承諾。承諾的目的是要確保在必要的時(shí)候項目干系人要對項目做出貢獻。承諾關(guān)系到對目標的認可，可這個(gè)腦力活動(dòng)根本就不可能被量化。

　　項目必須由項目發(fā)起人獲準后才能執行，在某種程度上是項目發(fā)起人對項目給予授權，同意項目開(kāi)始執行階段。

　　項目的執行和控制（量化）：按照項目計劃制定具體的項目實(shí)施計劃并得以執行，制定計劃的過(guò)程也是將客戶(hù)需求轉化為解決方案的過(guò)程，也就要確定做什么、誰(shuí)來(lái)做、多長(cháng)時(shí)間、費用等等。在這一階段將做出工作分解結構（WBS），應用CPM和PERT制定進(jìn)度，分配資源，指派責任，制定控制系統等等。

　　執行計劃的過(guò)程也是對計劃實(shí)施監控的過(guò)程。在項目執行過(guò)程中，人們通常會(huì )忘掉計劃，而關(guān)注具體問(wèn)題，這是不正確的。監控項目的主要工具是掙值分析，只有當績(jì)效目標達到時(shí)，掙值分析才會(huì )有效。項目計劃不是一成不變的，必要是需要調整，甚至是項目的實(shí)施戰略，乃至對項目問(wèn)題的定義。

　　量化。收集、分析項目數據，檢查項目目標實(shí)現的效果等等，這些可以使我們得到更多的項目數據，有助于我們更好的了解項目及其過(guò)程，數據收集、分析地越完備，收集模型、分析模型就越正確為今后的項目實(shí)施提供依據。

　　項目收關(guān)：最后是完成項目報告，總結項目哪些環(huán)節做的好，哪些還需要改進(jìn)，以便在今后項目中取得進(jìn)步。

　　二、項目管理的精髓項目管理精髓（“項目管理三角形”）：

　　時(shí)間（快），成本（低），質(zhì)量（好）、

　　管理三角形：時(shí)間、質(zhì)量、成本首先要知道：什么是“好”？

　　讓企業(yè)盈利，贏(yíng)得品質(zhì)。

　　什么是“快”？

　　在項目管理上，時(shí)間是絕對的。項目經(jīng)理最容易犯的錯誤，就是在項目日期的預測上，過(guò)于樂(lè )觀(guān)。同時(shí)，他們總用歷史數據或別人的經(jīng)驗影響自己的預測，也使得項目工期的變化比較大。

　　要達到預期完工的要求，項目經(jīng)理要把一個(gè)規模大、時(shí)間長(cháng)的項目，分成不同的階段完成。在每個(gè)階段，又要根據每階段不同的重點(diǎn)分別來(lái)做完工預測。工程分得越細，預測的準確性就越高。這道理很普通，但需要很周詳的計劃和分析。

　　什么是“省”？

　　當然，省錢(qián)不是最重要的目的。一個(gè)項目花多少錢(qián)，是算出來(lái)的。一般的，實(shí)際的花費和預算差別在一定以?xún)龋ㄒ罁�個(gè)公司而定），是能接收的。因此，在做預算的時(shí)候，必須面對現實(shí)，而且一定要掌握一個(gè)原則—項目的成本增加必不可少，做預算時(shí)要有富余，留有余地。

　　其次PM的六件事：第一，了解項目沖突的原因；第二，確認項目的目的；第三，了解項目現處的環(huán)境及目前狀況；第四，尋求可行的多種方法；第五，選擇最佳的其他方法；第六，重新策劃項目計劃。