對于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，工程項目是企業(yè)搶占市場(chǎng)的前沿陣地、經(jīng)濟效益的源頭，展示形象的窗口。項目的成敗，牽動(dòng)全局，影響市場(chǎng)，甚至決定企業(yè)的前途和命運。在當前市場(chǎng)格局發(fā)生重大變化、生存競爭激烈、施工成本攀升的情況下，創(chuàng )新項目組織結構，提高項目管理效能，對大標段項目管理具有重要的意義。

　　一、當前我國建筑施工企業(yè)項目組織模式的基本情況

　　1987年，魯布革工程經(jīng)驗成功推廣以來(lái)，項目法施工迅速成為我國建筑施工企業(yè)最流行的項目管理模式。項目法施工堅持“兩層分離”，打破了原有的固定用工模式，采用彈性用工，理順責權關(guān)系，從整體上推動(dòng)了行業(yè)管理體制的改革，有效地解放和發(fā)展了生產(chǎn)力，對我國經(jīng)濟建設和社會(huì )發(fā)展做出了巨大貢獻。目前，我國建筑領(lǐng)域通用以下三種項目組織模式：

　　1、直線(xiàn)型組織模式。該模式的特點(diǎn)是命令傳遞呈單一性，下級機構只接受一個(gè)上級機構的領(lǐng)導，上級機構對下級機構具有包含一切的指令和權限。這種模式上下左右關(guān)系簡(jiǎn)單明確，命令源沿著(zhù)垂直上下傳遞，整個(gè)組織呈金字塔形。適用于工程類(lèi)型單一、投資較小、機械化程度較高的工程項目管理，在工程類(lèi)型復雜、項目交叉嚴重的大標段管理中，局限性較大。

　　2、直線(xiàn)職能型組織模式。這是以直線(xiàn)型組織為基礎，在各線(xiàn)直線(xiàn)主管之下，增加了相應的職能部門(mén)而形成的組織形式。也就是說(shuō)，項目經(jīng)理是法人委托代理人，集團公司（工程公司）等法人單位以目標責任合同的形式與項目經(jīng)理產(chǎn)生直線(xiàn)的行政和經(jīng)濟契約關(guān)系，授權項目經(jīng)理對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本、和風(fēng)險等多方面進(jìn)行管理，項目經(jīng)理對集團公司（工程公司）法人代表負責。集團公司（工程公司）職能部門(mén)和人員僅起參謀和指導作用，只能對項目部和項目經(jīng)理提供技術(shù)咨詢(xún)和業(yè)務(wù)指導，沒(méi)有直接的指揮和命令的權力。這種組織模式綜合了傳統直線(xiàn)型和職能型組織的優(yōu)點(diǎn)，基本做到了職權明晰、責任分明，秩序井然、工作效率高。這種模式是當前最流行的項目管理模式。

　　3、矩陣型組織管理模式。這種模式吸收了直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型的優(yōu)點(diǎn)，是把按職能劃分的部門(mén)和按工程項目設立的管理機構，依照矩陣方式有機結合起來(lái)的一種組織形式，具有充分發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢等特點(diǎn)，曾經(jīng)一段時(shí)間在我國建筑領(lǐng)域流行過(guò)。在矩陣型項目管理組織中，項目經(jīng)理位于整個(gè)組織結構的中樞位置，將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，項目經(jīng)理對項目的履約能力和經(jīng)營(yíng)結果負責，而上級職能部門(mén)為項目的成功提供所需資源，全過(guò)程進(jìn)行監督和指導，在一定范圍內具有一定的指揮和命令權。但由于組織結構穩定性較差，雙重職權關(guān)系容易引起沖突，對領(lǐng)導者和職能部門(mén)人員素質(zhì)要求更高等原因，目前并不被大多數建筑施工企業(yè)所推廣應用。

　　二、當前工程項目組織結構中存在問(wèn)題分析

　　近年來(lái)，隨著(zhù)國家政策的調整和市場(chǎng)形勢的變化，鐵路和公路等基建領(lǐng)域大標段的不斷涌現，項目管理的外延發(fā)生了重大的變化，項目管理的難度和廣度進(jìn)一步加大，目前，廣泛使用的直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型項目管理模式在具體運作中暴露了許多問(wèn)題。

　　1、項目的管理風(fēng)險進(jìn)一步增大。在直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型模式中，項目經(jīng)理處于核心地位，直接對上級法人負責，對項目擁有足夠的管理權和行政權。這種管理模式雖然有責權明晰、決策及時(shí)、溝通簡(jiǎn)捷和指揮靈便等優(yōu)點(diǎn)，但由于缺少上級職能部門(mén)強有力的指揮、指導、監督和限制，一旦項目經(jīng)理的權力扭曲和私欲膨脹，或項目經(jīng)理的政治素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)技能和工作能力達不到要求時(shí)，項目的管理風(fēng)險隨之增大。這一點(diǎn)，在許多嚴重虧損的項目上得到了充分證明。

　　2、項目監控難度加大，管理漏洞較多。直線(xiàn)職能型最顯著(zhù)的特點(diǎn)是在各級直線(xiàn)主管下，設置相應的職能部門(mén)，直線(xiàn)主管在自己的職權范圍內有決定權，而職能部門(mén)和人員僅是直線(xiàn)主管的參謀，對下級單位工作僅有建議和業(yè)務(wù)指導權。這就意味著(zhù)上級單位和部門(mén)的管理意圖和各類(lèi)指令必須通過(guò)項目經(jīng)理才能傳導和流轉，上級職能部門(mén)對項目部的監控必須通過(guò)上線(xiàn)主管批準和支持才能實(shí)現。顯而易見(jiàn)，直線(xiàn)職能型組織中，上級職能部門(mén)對下級的監控鏈條太長(cháng)，受干擾的可能性較大，監控難度相應增大，容易形成監控漏洞。一旦項目規模較大，管理較為復雜，項目經(jīng)理精力分散，無(wú)暇顧及項目管理細節時(shí)，在一些敏感和高危領(lǐng)域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。

　　3、項目之間溝通協(xié)調能力較差。在大標段管理中，項目部和項目經(jīng)理單靠自己力量難以完成所承擔的急難任務(wù)。特別是在投資額度大、質(zhì)量標準高和技術(shù)要求精的鐵路客運專(zhuān)線(xiàn)和高速鐵路施工中，沒(méi)有上級職能部門(mén)強有力的幫助和配合，沒(méi)有與兄弟單位廣泛的技術(shù)交流和合作，沒(méi)有大型專(zhuān)用設備的高效利用，項目根本難以正常運轉。很明顯，直線(xiàn)型和直線(xiàn)職能型管理模式不重視橫向溝通，易形成條塊分割，項目部自成體系，資源得不到充分配置，人才交流渠道不暢，已不能更好地滿(mǎn)足大標段項目管理的需求。