2002年下半年，中港四航局第二工程公司新的領(lǐng)導班子決定進(jìn)行“以資源整合為核心的業(yè)務(wù)流程再造”，通過(guò)業(yè)務(wù)重組、資源整合、組織結構的調整和運作機制的創(chuàng )新，獲得績(jì)效的改善和提高�？傮w目標是：圍繞四航局“爭港工第一，創(chuàng )建筑一流”的企業(yè)發(fā)展戰略目標，力爭2003年各項經(jīng)濟指標人均水平在中港（集團）二級子公司中排名第一；管理水平、科技應用以及反應能力等達到中港二級子公司的一流水平；三年內建設成為國內外有影響力、競爭力和信譽(yù)度的一流港建企業(yè)。核心內容為：業(yè)務(wù)流程重組、組織機構調整、資源高效整合和運行機制創(chuàng )新。

　　一、業(yè)務(wù)的重新劃分及組織機構的調整

　　2002年底，公司領(lǐng)導層帶領(lǐng)各業(yè)務(wù)骨干，著(zhù)手對公司從投入到產(chǎn)出過(guò)程中各類(lèi)事項和環(huán)節進(jìn)行再分析、確認，并用流程圖的方式將其表示出來(lái)。然后，通過(guò)一系列的對事項分離、確認、廢除、整合及事項間關(guān)系的重新梳理，將公司的主要業(yè)務(wù)一一列出，標識為三大類(lèi)，即：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理業(yè)務(wù)和監督保障業(yè)務(wù)。各大類(lèi)業(yè)務(wù)又根據操作的先后順序，再分為多個(gè)細類(lèi)業(yè)務(wù)。如：經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分為維護客戶(hù)關(guān)系業(yè)務(wù)、獲取訂單業(yè)務(wù)等；管理業(yè)務(wù)分為施工管理業(yè)務(wù)、資源管理業(yè)務(wù)、綜合管理業(yè)務(wù)等；監督保障業(yè)務(wù)分為黨群業(yè)務(wù)、監察審計業(yè)務(wù)、工會(huì )業(yè)務(wù)等。

　　業(yè)務(wù)分析與確認是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，逐漸由粗到細到準確。公司以顧客為中心、以流程為導向，結合以人為本的思想，經(jīng)過(guò)多次反復審慎的討論，2003年初，公司初步建立起主要業(yè)務(wù)流程框架，確立了以贏(yíng)利為主線(xiàn)的業(yè)務(wù)構成。

　　為建立以顧客為中心、以流程為導向的組織結構、人員結構和崗位結構，公司組織設計仍為公司本部與項目部?jì)蓚�(gè)層次。公司本部定位為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)平臺，為項目施工提供統一的前期策劃和重大事項管理、技術(shù)支持平臺、主要資源配置平臺、成本費用測定和核算平臺、管理和監督保證等平臺為資源配置平臺，將各專(zhuān)業(yè)分公司定位為資源管理單位。這樣的格局主要是為適應項目管理，對市場(chǎng)變化能作出快速反應的企業(yè)運行模式奠定了基礎，以建立一種“公司調配資源，項目部組織生產(chǎn)；公司承擔經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，項目部控制實(shí)操成本；公司為項目提供支持和服務(wù)，項目部替公司履行合約”的良性運作機制。

　　新的組織結構與原組織結構主要有以下區別：

　　1.將以職能為中心改為以流程為中心。有了明確的定位，公司便根據各類(lèi)流程的有機組合，確立各流程的責任部門(mén)，如：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)由市場(chǎng)部主持，項目施工策劃業(yè)務(wù)由工程部主持，項目核算由QS（公約）部主持，考核分配由人力資源部主持，資源管理由各資產(chǎn)管理部門(mén)負責，施工生產(chǎn)則由工程部和項目部共同完成，監察審計由監督部主持，工會(huì )后勤業(yè)務(wù)由工會(huì )辦主持等。

　　2.以顧客為中心更加關(guān)注市場(chǎng)。這次調整將“經(jīng)營(yíng)科”改為“市場(chǎng)部”將強調經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要關(guān)注市場(chǎng)，了解客戶(hù)的需求，關(guān)注重要的大客戶(hù)，挖掘有潛在價(jià)值的客戶(hù)；強調市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)要注重強化經(jīng)營(yíng)基礎工作，準確把握市場(chǎng)規律和預測市場(chǎng)發(fā)展趨勢，利用信息系統及時(shí)反饋新老客戶(hù)變化的要求，真正做到以市場(chǎng)為導向，以清晰的、富有前瞻性的經(jīng)營(yíng)戰略，帶動(dòng)公司其它各項職能工作協(xié)調有序地展開(kāi)。

　　3.強調“大”工程部概念。調整后的工程部，增加了前期項目施工策劃業(yè)務(wù)，項目籌備階段、收尾階段、施工過(guò)程重大事項的牽頭管理職責，使工程部的功能更加強大。這不僅能對項目部的整個(gè)運作過(guò)程起到支持、指導、監督和服務(wù)的作用，而且規范了項目管理的行為方式，使公司每個(gè)項目的管理都能體現公司的綜合管理水平。前期著(zhù)重于工程策劃；項目實(shí)施階段著(zhù)重于動(dòng)態(tài)配置項目資源，監控項目各項計劃的執行與效果；收尾階段著(zhù)重于組織驗收、資源處置和工程結算等。

　　4.加強集中采購。新成立的采購部，囊括了公司的大部分采購業(yè)務(wù)。采購業(yè)務(wù)是公司創(chuàng )造價(jià)值和減少費用的一項重要業(yè)務(wù)，通過(guò)強化集中采購，規范采購行為，加強談判技巧，最大限度地降低采購成本；注重建立和培育供方市場(chǎng)，注重培養專(zhuān)業(yè)人才，注重引導供方逐漸適應公司的商業(yè)方式。從流程來(lái)看，采購部只負責采購合同訂立，采購職能與物資管理職能分離，使采購更專(zhuān)注于市場(chǎng)，服務(wù)于項目。

　　5.注重合同管理和預算管理。設立QS部，專(zhuān)門(mén)負責合同的歸口管理以及工程項目目標成本預算、資產(chǎn)管理部門(mén)費用預算和成本或費用核算管理，建立與施工項目管理相適應的合同風(fēng)險控制體系、成本和費用核算管理體系。公司各項業(yè)務(wù)逐步趨向合同化、標準化。工程項目的預算在項目策劃階段即測定出目標成本，是項目成本控制的依據，是風(fēng)險預警系統，有助于加強事前控制。

　　6.變基層單位為成本/費用預算執行單位。調整前，公司的基層單位有經(jīng)營(yíng)職責，要向公司上交管理費和利潤，但職責定位不明，導致基層單位首尾不能兼顧，往往既不能完成利潤，管理也各自為政；調整后，成立機械部、船舶部和以項目為單位的項目部。船舶部、機械部作為設備管理部門(mén)，執行公司下達的年度費用預算，不再進(jìn)行獨立成本核算。項目部變?yōu)閳绦泄�司策劃的項目�?shí)施方案和目標成本預算的施工管理單位，精力集中于履行施工合同，執行和優(yōu)化施工方案，降低施工費用和資源消耗量，縮短耗用資源較大工序的施工工期，創(chuàng )造性地滿(mǎn)足業(yè)主的期望，實(shí)現施工合同中明示的和暗含的利益。

　　二、資源方式的改變

　　2002年以來(lái)，公司一個(gè)重大改變即是資源籌措、配置、使用等方面的高效整合。資源包括資金、船機、材料、人力、工藝方法等。應用5W1H（解析分析法）的分析方法，通過(guò)PDCA循環(huán)，達到資源整合的最優(yōu)。各類(lèi)資源的有效流動(dòng)，與業(yè)務(wù)流程互為依托，使公司整體效益提高，減少浪費，形成整體、有序的良性循環(huán)。

　　1.資金整合。實(shí)行收支兩條線(xiàn)的管理模式。公司本部及各項目部所有資金收入均進(jìn)入公司指定的銀行總賬戶(hù)，由公司統一安排使用，各項目部及核算單位不再設立收入賬戶(hù)。公司所屬各單位使用資金需向公司編報資金預算，經(jīng)公司預算委員會(huì )審定后，由財會(huì )部向各單位劃撥資金。實(shí)行財務(wù)收支兩條線(xiàn)后，收入集中，公司能全局統籌安排資金，充分盤(pán)活公司的資金，使資金在公司內部真正流動(dòng)起來(lái)。

　　2.船機設備的整合。改變了職能的船舶部和機械部，對公司擁有的船機設備進(jìn)行結構性調整，處理一些社會(huì )性較高的設備，如土方設備；保留并逐步增加公司的核心設備，如大型起重設備等的比重，一方面可減輕公司設備折舊的負擔，另一方面加強企業(yè)的核心競爭力，利用社會(huì )資源也能對外界靈活反應。

　　3.人盡其用，與市場(chǎng)接軌以激活積極性。公司組織機構重新設計后，進(jìn)行了崗位設計，對崗位進(jìn)行了描述，人員工作標準出來(lái)了。為激活人員的積極性，進(jìn)行了崗薪改革，逐步同外部市場(chǎng)接軌，薪隨崗變，打破國有企業(yè)傳統的大鍋飯和平均主義，拉大差距，崗位集成性高，崗位要求高。在分配機制上個(gè)人利益、項目利益與公司利益緊密掛鉤，公司整體效益好，個(gè)人利益也必然好。公司為每位員工記錄業(yè)績(jì)，不同于以往的年度考核，而是真實(shí)客觀(guān)地記錄員工的工作情況，考核分配也是動(dòng)態(tài)反應其工作過(guò)程，員工不必擔心因其在不同的項目或崗位而利益受損。

　　4.社會(huì )資源的靈活運用，達到共贏(yíng)目的。隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)化的分工，公司也越來(lái)越多地利用外部社會(huì )資源，主要體現在外租設備、外聘人才、引入合作方共同完成施工任務(wù)這三個(gè)方面。外租設備及外聘人才，相對來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單，對工程分包方的控制是體現施工企業(yè)管理水平的重要指標。

　　三、流程管理體系的建立

　　為配合業(yè)務(wù)流程管理及新的組織機構，公司重建規章制度，在公司現行有效的規章制度基礎上，對全公司范圍內現行制度進(jìn)行大清理，摒棄不適應的制度，建立新的制度，并以程序的方式發(fā)布。

　　程序的形式是圖、表、文字相結合，程序編寫(xiě)的負責人即是該項流程的負責人。程序編寫(xiě)是一項特別重要的工作，等于是制定游戲規則，是辦事依據。因此，要經(jīng)過(guò)反復調研、對比斟酌，征求意見(jiàn)時(shí)亦兼作可行性試驗。文件試運作一段時(shí)間后，在各部門(mén)及項目部中間激起了很大的反響，紛紛對程序提出實(shí)質(zhì)性的修改意見(jiàn)，這些意見(jiàn)均被審慎地接受�，F在，公司已形成以流程管理為中心的程序文件體系，這些程序是各業(yè)務(wù)部門(mén)及項目部的工作標準。

　　用程序的方式頒布公司的重要規章制度是一項變化。每項業(yè)務(wù)均用清晰的流程圖表示，然后用文字對流程的各個(gè)模塊加以說(shuō)明，遵循5W1H的模式，為流程各要素作出規定，使之易于操作。在程序運作過(guò)程中，對嚴重不適合的情況，及時(shí)修訂改版。經(jīng)過(guò)公司經(jīng)理批準的程序具有與紅頭文件同等的效力。

　　四、信息系統和企業(yè)文化的支持

　　在業(yè)務(wù)流程再造的過(guò)程中，借助信息化實(shí)現信息共享，從而加快流程速度，提高工作的準確性，提高整個(gè)流程的工作效率。至2003年第二季度，公司內部網(wǎng)終于成為一個(gè)易進(jìn)入、平臺相對獨立的成熟虛擬空間，每個(gè)員工可借助這個(gè)平臺開(kāi)展業(yè)務(wù)，達到信息共享，促成協(xié)作。虛擬辦公環(huán)境解決了由于地域分散造成溝通不及時(shí)等諸多問(wèn)題。

　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造伊始，公司領(lǐng)導班子成員充分認識到，企業(yè)文化是業(yè)務(wù)流程再造獲得成功的基本保證。流程再造要以前瞻性的眼光，對公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一定程度上的超前設計，這本身就提出了一種新文化、新理念的要求，也就是說(shuō)，沒(méi)有新文化、新理念的支持，流程再造就會(huì )遇到不可克服的障礙，而企業(yè)的每一流程又反映了企業(yè)文化的特征，深受企業(yè)文化的影響。理順了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

　　早在2003年初公司年度工作會(huì )議上，就提出了“誠信、和諧、關(guān)注業(yè)主、關(guān)心員工”的經(jīng)營(yíng)管理理念。對市場(chǎng)，誠實(shí)守信是我們的第一承諾；對企業(yè)，和諧協(xié)調是我們追求的環(huán)境氛圍；在市場(chǎng)，顧客是我們的第一關(guān)注焦點(diǎn)；在企業(yè)，員工是我們的第一關(guān)心對象。在這一經(jīng)營(yíng)管理理念的引導下，我們按市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、人力資源管理、科技管理、品牌管理以及對業(yè)主的回訪(fǎng)服務(wù)等，分解出具體的工作理念和工作模式，為各項業(yè)務(wù)流程的有效運行提供了導向作用。在項目的管理上，提出了“用精品回報業(yè)主，靠誠信鏈接市場(chǎng)；用管理提高效益，靠團隊實(shí)現目標”的項目管理理念。在深圳鹽田港三期工程，我們用兩年的時(shí)間優(yōu)質(zhì)高效地完成了四個(gè)10萬(wàn)噸級的集裝箱碼頭泊位，創(chuàng )造了國內建港的新紀錄；在南沙港，我們用14個(gè)月的時(shí)間就完成了兩個(gè)5萬(wàn)噸級采用2200噸大沉箱的重力式碼頭泊位，再一次站在國內同行的前列，為廣州市開(kāi)發(fā)大南沙建立新功。良好的企業(yè)文化理念，引導著(zhù)員工目標一致的行為，確保了業(yè)務(wù)流程的有效運行，產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。正是這種企業(yè)文化的強力支持，使資源整合為核心的流程管理更為順暢。

　　五、流程管理的實(shí)施和優(yōu)化

　　實(shí)施流程管理后，公司各方面的工作均有顯著(zhù)的改變。主要體現在以下幾個(gè)方面：

　　1.流程鏈的價(jià)值清晰，突出創(chuàng )造價(jià)值的必要的工作流程；

　　2.顧客的需求成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)；

　　3.工作質(zhì)量得到明顯的改善，資源配置、利用更加合理靈活，實(shí)現了很大程度上的企業(yè)內部資源共享。

　　顯著(zhù)的改變是規范了項目施工策劃流程。經(jīng)過(guò)流程再造后，工程項目施工策劃從項目經(jīng)營(yíng)起便開(kāi)始介入。工程部作為項目資源調配平臺，對即將開(kāi)工的項目所需資源統籌有序安排，使項目資源能快速進(jìn)場(chǎng)，滿(mǎn)足業(yè)主的開(kāi)工要求，也使我們提高了對市場(chǎng)的應變速度；強調項目經(jīng)營(yíng)時(shí)即籌建項目班子，項目部領(lǐng)導在投標期就介入項目，項目中標后，項目領(lǐng)導班子角色的轉換就容易多了，也有利于其對項目管理目標的控制。

　　在采購流程中，將編制采購計劃與編制采購策劃書(shū)這兩項活動(dòng)合并，一是節省了時(shí)間，二是對計劃編制者的工作能力提出更高的要求。結果是效率提高，刪繁就簡(jiǎn)。

　　二公司實(shí)施流程再設計的措施主要是ESIA—E（eliminate）是清除、S（simplify）是簡(jiǎn)化、I（integrate）是整合、A（automate）是自動(dòng)化。通過(guò)這些措施使流程不斷優(yōu)化，更適合企業(yè)特點(diǎn)，更能使資源高效利用。

　　六、實(shí)施成效

　　通過(guò)運作機制的創(chuàng )新，從業(yè)務(wù)流程再造的引入到貫徹，公司發(fā)生了一系列變化。與2002年相比，2003年二公司產(chǎn)值翻一番以上，而人員僅增加了一百多人；船機設備管理兼顧各項目部，公司的整體效益提高，2003年機械利用率高達70%；公司財務(wù)費用顯著(zhù)降低；采購成本進(jìn)一步降低，采購風(fēng)險得到有效控制；特別是工期縮短，大大超越顧客的期望。公司承建的鹽田港三期工程，以?xún)赡甑臅r(shí)間完成合同，工期縮短了兩年，并且保證了質(zhì)量及安全；新的管理模式得到顧客與員工廣泛的認可，顧客美譽(yù)度與員工滿(mǎn)意度進(jìn)一步提高。今后，我們將繼續發(fā)展流程管理，努力使公司成為全國一流水工工程施工企業(yè)。