越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡(luò )型組織中，用項目管理的方式推進(jìn)，效率相對來(lái)說(shuō)就會(huì )越高。

　　項目之間的資源分配、人員協(xié)調等管理工作，就是多項目管理的內容。

　　有位廣西的企業(yè)家朋友告訴我，他到香港考察時(shí)，聽(tīng)說(shuō)項目管理最流行也最有效，于是很關(guān)心如何采用項目管理的方法。這是很多經(jīng)理人都關(guān)心的話(huà)題，也是我近幾年咨詢(xún)生涯中一直研究的問(wèn)題。

　　企業(yè)項目化管理，可能是推動(dòng)戰略實(shí)施，提高執行力最有效的途徑。正如美國著(zhù)名學(xué)者羅伯特。格雷厄姆所說(shuō)：“項目管理是適應環(huán)境變化的普遍方式，故而，一個(gè)組織的成功與否，將取決于其管理項目的水平”。

　　項目管理三層次

　　所謂項目管理水平，可以分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是項目管理，第二個(gè)層次是多項目管理，第三個(gè)層次是企業(yè)項目管理。我們先看看項目、項目管理、多項目管理和企業(yè)項目化管理的區別，然后分析項目管理與戰略執行的關(guān)系，最后請大家一起來(lái)思考從項目管理提升到項目化管理的方法。

　　所謂項目就是為生產(chǎn)/提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，或者為實(shí)現一個(gè)明確的目標，而開(kāi)展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個(gè)為期3天的培訓，或者一個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目，都是相對獨立的項目。而人力資源部培訓經(jīng)理日常的工作，則不算是項目。而項目管理呢，就是項目執行過(guò)程中的計劃、組織、協(xié)調、檢查、評估、溝通等一系列管理工作。

　　那么什么是多項目管理呢？多項目管理就是同時(shí)有幾個(gè)甚至幾十個(gè)項目在執行，項目之間存在資源共享、人員交叉等問(wèn)題，需要進(jìn)行統一協(xié)調。項目之間的資源分配、人員協(xié)調等管理工作，就是多項目管理的內容。比如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)樓盤(pán)，如果各個(gè)項目獨立進(jìn)行，就是相對簡(jiǎn)單的項目管理，單是如果幾個(gè)項目，同意協(xié)調管理，就是多項目管理。

　　企業(yè)項目化組合管理（簡(jiǎn)稱(chēng)項目化管理）看起來(lái)與多項目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實(shí)際上有本質(zhì)的不同。清華大學(xué)蔚林巍教授認為，項目化管理就是項目管理的擴展，就是將項目管理模式化、大規模地應用于企業(yè)管理之中。項目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng )新管理、多項目管理和全面計劃管理、項目組合管理等。

　　我習慣于從戰略執行的角度看問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的年度戰略目標實(shí)現可以看作一個(gè)龐大的系統，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線(xiàn)人員去推進(jìn)。這些具體工作可以分成兩類(lèi)，一類(lèi)是目標和責任明確的項目，可以明確立項并采取項目管理的手段去推進(jìn)。另一類(lèi)則是常規性、長(cháng)期性或者瑣碎的工作，沒(méi)有短期內容以衡量的明確目標和成效。

　　如果企業(yè)把有條件立項的工作，盡可能都用項目管理方式推進(jìn)，并相應調整組織機構設置、人力資源管理、流程制度等，建立適應各種類(lèi)型項目運行的管理平臺作為支撐，就叫做企業(yè)的項目化管理。

　　項目管理、多項目管理與項目化管理的區別是非常明顯的。項目化管理確實(shí)是把項目管理擴展、模式化、大規模應用于企業(yè)管理，只是完成這種轉變不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。我們需要理解這種轉變對于推動(dòng)戰略的執行有多大的意義，才有必要去進(jìn)一步思考和行動(dòng)。

　　效率差異

　　在企業(yè)的實(shí)際運行中，我們習慣于把為實(shí)現年度戰略目標需要做的繁雜工作，分解到各個(gè)職能部門(mén)，由職能部門(mén)負責去組織完成。只有少數的重要工作，由職能部門(mén)承擔難以推動(dòng)，比如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣等工作，納入項目管理。

　　但是，企業(yè)并沒(méi)有做這樣的思考：年度計劃中，究竟有多少工作適合于用項目管理的方式去推進(jìn)，而且這些工作順利完成的話(huà)，企業(yè)的年度戰略目標的實(shí)現就有充分的保障？其他沒(méi)有納入項目管理的工作，為了配合支持個(gè)項目的進(jìn)程，推進(jìn)起來(lái)是否也能變得更容易了？

　　換句話(huà)說(shuō)，在分解年度戰略目標和計劃時(shí)，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門(mén)承擔的工作，都交給部門(mén)去執行，部門(mén)推動(dòng)困難的工作，才采取項目管理的方式來(lái)推動(dòng)呢？還是反過(guò)來(lái)，凡是適合用項目管理方式推動(dòng)的工作，都立項作為相對獨立的項目來(lái)管理，實(shí)在沒(méi)法立項的工作，才交給職能部門(mén)負責呢？立項管理的工作與職能部門(mén)負責的工作各自應該占多大的比重呢？這個(gè)比例多大才合適，取決于有多少工作對年度目標的實(shí)現重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項管理。

　　在企業(yè)里，一項具體的工作是適合交給部門(mén)去負責，還是交給項目組負責，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對比分析中，我們可以看到，不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和組織平臺上，同一個(gè)項目執行的效率和成本有明顯差別，越是穩定的工作，在僵化的職能式組織架構下，用項目管理的方式推進(jìn)就會(huì )很困難。而越是變化性大的工作，在網(wǎng)絡(luò )型組織中，用項目管理的方式推進(jìn)，效率相對來(lái)說(shuō)就會(huì )很高。

　　優(yōu)劣兼顧

　　有一家隸屬于中央企業(yè)的研究所，在90年代一般只承擔5-6個(gè)型號工程，但是到了2000年后，承擔的型號工程增加到26個(gè)。但是，研究所的人員規�；�本沒(méi)有擴大，管理平臺也沒(méi)有大的調整，基本沿襲了過(guò)去的以職能部門(mén)和設計室為主的弱矩陣管理方式。

　　但是，由于很多研究設計人員都同時(shí)參與幾個(gè)型號工程，沒(méi)有一個(gè)部門(mén)主任、設計室主任、型號總指揮（相當于項目經(jīng)理或者項目總監）能夠清楚知道，某一個(gè)研究設計人員應該如何安排工作，才能更好地完成任務(wù)。

　　也就是說(shuō)，在原有的管理平臺上同時(shí)推進(jìn)這么多型號工程，組織協(xié)調的成本特別高。這就好比一個(gè)5邊形和26邊形的對角線(xiàn)數量分別是20條和650條，復雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個(gè)職能部門(mén)，13個(gè)設計室，3個(gè)試制車(chē)間，管理的復雜程度就更高，高中層干部整天疲于奔命也就是必然。

　　現在就可以理解，為什么很多企業(yè)沒(méi)有大規模地采用項目管理的方法去推動(dòng)戰略的執行了。因為在一個(gè)非常官僚的職能式組織平臺上，用項目管理的方法推動(dòng)工作非常困難，如果沒(méi)有一把手的干預，簡(jiǎn)直難以推動(dòng)，所以還不如交給職能部門(mén)來(lái)得快。而在一個(gè)網(wǎng)絡(luò )型的組織機構中，用項目管理的方式推動(dòng)戰略的執行，毫無(wú)疑問(wèn)是更加有效的，快速應變的能力和執行力也是更強的。

　　項目管理和職能管理各有優(yōu)缺點(diǎn)，適合于不同的情況，并不是所有企業(yè)都適合采取項目化的管理方式。那么對于適合職能式管理的企業(yè)，應該在多大程度上提高項目化的程度，以降低官僚主義的低效率呢？同時(shí)，對于適合大規模采用項目管理模式的企業(yè)，如何才能平穩轉型，建立企業(yè)項目化管理的機制和平臺呢？

　　管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)正是一個(gè)特別適合采取大規模項目管理模式的業(yè)務(wù)。拿我們北大縱橫為例，我們走過(guò)了從少數幾個(gè)項目管理，到幾十個(gè)項目的多項目管理，再到2006年近200個(gè)項目的規�；�項目管理的過(guò)程，逐步建立了高效率支撐項目化管理的網(wǎng)絡(luò )型管理臺，和非常扁平化的組織架構。

　　北大縱橫建立網(wǎng)絡(luò )型組織，有業(yè)務(wù)需要和競爭壓力的成分，更是主動(dòng)和創(chuàng )造性地適應管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的結果。雖然不能供企業(yè)家朋友們簡(jiǎn)單地復制，但也許有值得借鑒的地方，尤其是如果企業(yè)家期望向企業(yè)項目化管理的方向邁進(jìn)的話(huà)。

　　管理邊界

　　一個(gè)龐大復雜的組織，有很多的習慣、流程、制度和組織方式，即使在戰略布局和組織機構設置作了大幅度調整之后，仍然難以改變。

　　所以，企業(yè)家想要推動(dòng)自己的企業(yè)從一個(gè)官僚的職能組織，向更加具有柔性和適應性的組織轉型，實(shí)在是要戰戰兢兢。需要一個(gè)系統的方法，那就是逐步改變企業(yè)內部項目管理和職能管理的邊界線(xiàn)，使之向有利于擴大項目管理規模的方向移動(dòng)。

　　這種努力，即使對于不適合建立網(wǎng)絡(luò )型組織平臺的穩定行業(yè)也是有意義的，因為提高項目化管理的程度，有助于打破官僚主義的僵化和低效率。

　　比如，一個(gè)企業(yè)的年度戰略目標和計劃分解中，有100項工作適合用項目管理的方式推進(jìn)，而目前只有10件事納入了項目管理。那么，下一年，企業(yè)是否可以考慮把20件工作納入項目管理。一下子多了這么多項目，組織內部必然會(huì )因此產(chǎn)生很多沖突，氣氛會(huì )變得很緊張。

　　因為，原來(lái)交給職能部門(mén)負責的工作，現在交給了項目組負責，職能部門(mén)會(huì )感到自己的重要性被削弱，感情上也會(huì )難以接受。承擔重要工作的人物，等于就是企業(yè)的重要人物嘛。

　　另外，企業(yè)重大項目數量增加之后，企業(yè)的管理實(shí)際上也同步扁平化了。因為高層直接管理的，不僅有原來(lái)的職能部門(mén)，還有這么多的項目組。高層管理也會(huì )面臨前所未有的挑戰，起碼是跟過(guò)去不同的挑戰，迎接不同的挑戰需要不同的思路和舉措。如果不及時(shí)解決好這些問(wèn)題，項目管理的邊界就無(wú)法擴展，職能管理的邊界可能會(huì )反彈，甚至收復失地。

　　反之，如果一切順利，企業(yè)及時(shí)解決了由于擴大項目數量帶來(lái)的問(wèn)題，降低項目執行的組織成本，就可以繼續擴大項目管理的邊界，從20個(gè)項目，到50個(gè)項目，再到100個(gè)項目，業(yè)務(wù)企業(yè)會(huì )最終發(fā)現，原來(lái)他們可以有200個(gè)甚至300個(gè)項目。到那個(gè)時(shí)候，企業(yè)的項目化管理轉型就成功實(shí)現了。

　　比爾·蓋茨說(shuō)：“在那些有著(zhù)嚴格的經(jīng)費預算和確定的時(shí)間期限、組員在處理問(wèn)題時(shí)享有充分自由的小型項目組織中，人們通常擁有最高的生產(chǎn)效率�！�

　　那么，當企業(yè)有更多的工作納入了項目管理，更多的員工成為項目組成員，也就意味著(zhù)企業(yè)以更高的效率開(kāi)展有更多的工作，企業(yè)激活了更多員工的活力，當然也意味著(zhù)企業(yè)有了更強的執行力和競爭力。常常困擾企業(yè)家的大公司病、職能部門(mén)考核困難等問(wèn)題，也就迎刃而解了。

　　項目化管理確實(shí)是把項目管理擴展、模式化、大規模應用于企業(yè)管理，只是完成這種轉變不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。