建筑業(yè)企業(yè)開(kāi)展工程總承包和項目管理的情況如何？圍繞這一各方關(guān)注的問(wèn)題，中國建筑業(yè)協(xié)會(huì )日前組織有關(guān)人員對中建總公司、中國鐵路工程總公司等十多家企業(yè)進(jìn)行了調研，并在此基礎上總結了建筑業(yè)企業(yè)開(kāi)展工程總承包和項目管理所取得的成效、經(jīng)驗和存在的問(wèn)題，提出了進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包和項目管理的建議。

　　綜觀(guān)近年來(lái)我國建筑業(yè)企業(yè)開(kāi)展工程總承包和項目管理的主要經(jīng)驗，主要體現在如下幾個(gè)方面：工程總承包規模大型化、形式多樣化，促使產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生了重要變化隨著(zhù)經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加快，高新技術(shù)日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業(yè)主對承包商的要求和期望越來(lái)越高，希望承包商能夠提供形成建筑產(chǎn)品全過(guò)程更為廣泛的服務(wù)功能和實(shí)力。這一市場(chǎng)需求為推動(dòng)我國工程總承包形式的多樣化奠定了基礎。

　　一是采購-施工總承包（P-C）。目前，國內具有施工總承包一級以上資質(zhì)的大型建筑業(yè)企業(yè)開(kāi)展的工程總承包業(yè)務(wù)多數還局限于部分采購-施工總承包。

　　二是設計-施工總承包（D-B）。如天津建工集團興建的津江廣場(chǎng)、北京城建集團承建的棗莊新城政務(wù)區等項目都采取了以施工單位作為總承包與業(yè)主簽訂合同，對項目負全責，然后再進(jìn)行設計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據業(yè)主合同要求進(jìn)行施工圖深化設計。如金茂大廈，在美國SOM設計事務(wù)所建筑設計的基礎上，總承包商上海建工（集團）總公司通過(guò)與上海建工設計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設計。

　　三是設計采購施工（EPC）交鑰匙工程總承包。如中國冶金建設集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設發(fā)展公司完成的北京樂(lè )喜金星大廈（LG）工程實(shí)行以擴大初步設計為基礎的總價(jià)中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹(shù)俱樂(lè )部項目等全部采用EPC，基本達到和實(shí)現了“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。

　　四是工程專(zhuān)業(yè)總承包模式。如上海軌道交通莘閔線(xiàn)工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個(gè)工程項目從技術(shù)方案、施工圖設計、采購、施工及協(xié)調運行實(shí)行了全過(guò)程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專(zhuān)業(yè)進(jìn)行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專(zhuān)業(yè)工程延伸。

　　五是實(shí)行資源開(kāi)發(fā)和融資承包模式。目前，一些有實(shí)力的大型企業(yè)除了大力開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，同時(shí)還結合自身優(yōu)勢，在保持主業(yè)經(jīng)營(yíng)不動(dòng)的前提下，尋找新的切入點(diǎn)和突破點(diǎn)，加強對房地產(chǎn)與高科技領(lǐng)域及中介機構的投入，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業(yè)務(wù)的有效途徑。中國冶金建設集團公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目上都采用了資源開(kāi)發(fā)和BOT、PPP等模式進(jìn)行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設集團、山東建工集團也開(kāi)始采用BT、BOT的模式融資數10億元到本土及其西部等邊遠地區進(jìn)行房地產(chǎn)和制造業(yè)以及文化教育產(chǎn)業(yè)的投資開(kāi)發(fā)，產(chǎn)生了良好的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益。

　　工程總承包創(chuàng )建了“高品質(zhì)管理，低成本競爭”的市場(chǎng)占領(lǐng)品牌形象，打造和提高了企業(yè)核心競爭力由于工程總承包最大的特點(diǎn)是實(shí)行設計、施工一體化，把資源最佳配置結合在工程項目上，減少管理鏈和管理環(huán)節，集中優(yōu)秀的、專(zhuān)業(yè)的管理人才，采用先進(jìn)的項目管理方法，真正體現風(fēng)險與效益，責任與權利，過(guò)程與結果的統一，從而帶動(dòng)和促進(jìn)企業(yè)的高端管理，形成企業(yè)的核心競爭力和品牌戰略。中國冶金建設集團公司經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展壯大，通過(guò)工程總承包的推進(jìn)，打造了企業(yè)的核心競爭力，形成了以中冶集團整體運行的總承包管理全球經(jīng)營(yíng)戰略和品牌形象。目前，他們的EPC工程總承包業(yè)務(wù)已成為集團公司第一大主業(yè)。2004年，公司完成經(jīng)營(yíng)收入521億元，其中EPC工程總承包業(yè)務(wù)占80%.

　　中建總公司通過(guò)整合內部資源，組建成立了國內外經(jīng)營(yíng)一體化的“中建國際建設公司”，把服務(wù)高端市場(chǎng)作為企業(yè)的發(fā)展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業(yè)主提供項目融投資、項目開(kāi)發(fā)、規劃設計、項目管理、工程承包、專(zhuān)項技術(shù)研發(fā)和運營(yíng)管理等全方位工程服務(wù)。該公司幾年里先后進(jìn)入包括美國在內的世界上10多個(gè)國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著(zhù)“高品質(zhì)管理，低成本競爭”以及“過(guò)程精品，質(zhì)量重于泰山；中國建筑，服務(wù)跨越五洲”的品牌戰略贏(yíng)得了阿國80%的對外工程承包業(yè)務(wù)。

　　中國機械工業(yè)建設總公司，90年代走向市場(chǎng)以來(lái)，做出了讓企業(yè)在市場(chǎng)中求發(fā)展的策略，提出了“兩個(gè)轉變”的發(fā)展戰略，即從行政管理型向經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)型轉變，從專(zhuān)業(yè)承包向工程總承包轉變。這一階段，公司先后完成了包括緬甸糖廠(chǎng)、首都國際機場(chǎng)、廣州地鐵、澳門(mén)政權回歸交接儀式場(chǎng)館等一大批有較大社會(huì )影響的總承包項目。他們不僅將經(jīng)營(yíng)的觸角伸向機械行業(yè)之外，還伸向了中東、南亞和歐洲等地區，并在國外進(jìn)行了二手設備拆卸安裝總承包業(yè)務(wù)的嘗試，取得了可喜的業(yè)績(jì)。

　　加大科技投入和技術(shù)創(chuàng )新，充分利用企業(yè)擁有的自主知識產(chǎn)權和領(lǐng)先技術(shù)的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務(wù)在技術(shù)設備方面，我國不少企業(yè)擁有大量先進(jìn)的實(shí)用技術(shù)和現代化設備，有些技術(shù)甚至已被納入國家立法，達到了世界一流水平，不僅能滿(mǎn)足國內工程需要，在發(fā)達國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場(chǎng)中占有一定優(yōu)勢。如上海建工集團不但重視總承包管理體系的建立和制度建設，更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程時(shí)，每年投入數億元進(jìn)行科研工作，取得了明顯效果。近年來(lái)，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區，攻克了超高層施工、超大型構件吊裝的不少難關(guān)，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進(jìn)、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜鋪設等特種施工技術(shù)方面，都取得了長(cháng)足的進(jìn)步，為企業(yè)獲得了更多的市場(chǎng)份額，年總承包產(chǎn)值目前已超過(guò)20多億元，占集團公司總產(chǎn)值的10%以上。

　　中鐵大橋局股份有限公司重視技術(shù)創(chuàng )新。自2001年來(lái)，累計投入科研經(jīng)費3億多元，占主營(yíng)業(yè)務(wù)的1.87%.他們充分發(fā)揮“科研、設計、施工、制造”四位一體的優(yōu)勢，在重大橋梁工程總承包中，立足于技術(shù)創(chuàng )新，同時(shí)技術(shù)創(chuàng )新又緊密結合施工實(shí)際和裝備的研制，使創(chuàng )新不僅高效快捷，而且科學(xué)合理。在蕪湖長(cháng)江大橋工程中，他們先后進(jìn)行了11大項44項科研攻關(guān)，研究了大扭矩、全液壓鉆機等一大批新興專(zhuān)用設備，同時(shí)進(jìn)行了施工組織的優(yōu)化創(chuàng )新，確保了大橋快速優(yōu)質(zhì)建設，并最終使其成為具有世界先進(jìn)水平的我國現代強梁標志性工程。

　　工程總承包有利于承包商優(yōu)化設計方案，對于縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節約資源發(fā)揮了重要作用湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機組工程，由于充分利用有限資源，加強物資采購管理，采取了強有力的技術(shù)攻關(guān)和組織協(xié)調措施，實(shí)際工期比合同工期提前8個(gè)月。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫院——康華醫院，工程總面積為32.5萬(wàn)平方米，投資6個(gè)多億。業(yè)主除了把整個(gè)工程包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴大初步設計階段，參加項目論證，介入施工圖設計。由于施工方依據以往類(lèi)似土質(zhì)的施工經(jīng)驗，建議對原地質(zhì)處理施工圖設計方案進(jìn)行優(yōu)化，為業(yè)主節省了50%的混凝土用量。中建一局建設發(fā)展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術(shù)創(chuàng )新和優(yōu)化施工組織設計這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，在滿(mǎn)足原設計要求和國內規范的同時(shí)，堅持每個(gè)施工技術(shù)方案的優(yōu)化不少于3個(gè)，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優(yōu)化和科學(xué)優(yōu)化的緊密結合，大膽采用新技術(shù)新工藝、新方法，以技術(shù)創(chuàng )新降低物化勞動(dòng)，提高工程質(zhì)量和工作效率。比如他們在地下連續墻施工技術(shù)方案中果斷降低連續墻高度，負9米以上改用土釘護坡，為業(yè)主節約投資900萬(wàn)元；在鋼結構主體施工中，通過(guò)三維建模、桿件節點(diǎn)優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節約投資360萬(wàn)元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統選擇，節點(diǎn)細化，把設計圖紙由原來(lái)節點(diǎn)圖206張細化到2763張，通過(guò)系統優(yōu)化將原設計單元式改為框架式，不但整個(gè)外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節約投資610萬(wàn)元。

　　可以設想，如果在更大范圍內有更多工程項目都能通過(guò)推行工程總承包管理，促使承包商實(shí)施設計方案的優(yōu)化和采用先進(jìn)的施工技術(shù)，用科學(xué)發(fā)展觀(guān)統攬項目管理，建設行業(yè)為國家節約資源的潛力將是多么巨大。

　　強強聯(lián)手，建立企業(yè)聯(lián)盟，最大限度的整合社會(huì )資源工程總承包更為重視的是總包協(xié)調和整合能力、掌握市場(chǎng)資源以及對分包單位的管理，是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現。近年來(lái)，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，建立長(cháng)期的戰略合作伙伴關(guān)系，并廣泛利用社會(huì )資源，成為建筑業(yè)開(kāi)展工程總承包的一大特點(diǎn)。

　　天津建工集團總承包公司從1988年開(kāi)始就與新加坡勝科集團合作，先后承建了當時(shí)天津最高的天津國貿大廈總承包項目，以后又以代業(yè)主等項目管理方式，包括代業(yè)主做好項目前期策劃方案設計，建造了津江廣場(chǎng)、凱旋門(mén)廣場(chǎng)、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團、香港建設（控股）有限公司和上海建工集團三家組建的聯(lián)合體進(jìn)行總承包。還有宜萬(wàn)鐵路15標段工程則由中鐵隧道集團有限公司和中鐵（洛陽(yáng)）隧道勘測設計院組建的聯(lián)合體進(jìn)行設計施工總承包。又如，中建總公司和上海建工集團組成的聯(lián)合體拿下了“世界第一高樓”——上海環(huán)球金融中心主體工程的總承包權，合同額高達39億元。

　　在建立企業(yè)聯(lián)盟、充分利用和整合社會(huì )人才資源方面，LG總承包項目做出了成功的探索。一是加強企業(yè)聯(lián)盟，中建一局建設有限公司與韓國創(chuàng )造方案設計所和國內具有實(shí)力的設計院建立了長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)為增強競爭優(yōu)勢，提高市場(chǎng)占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方共享，通過(guò)協(xié)議而結成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔的項目管理共同體。二是廣泛利用社會(huì )資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會(huì )各類(lèi)設計、咨詢(xún)等人員200余人，簽訂勞務(wù)及采購合同近400份，實(shí)現了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專(zhuān)業(yè)管理和勞務(wù)班組分包制。

　　不少企業(yè)通過(guò)總承包實(shí)踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系工程總承包不單是要求承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關(guān)鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統、完善、科學(xué)的總承包組織管理體系。從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略、項目管理的理念、現代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過(guò)程都要發(fā)生根本性的變化。小浪底水利樞紐，是國內外水利專(zhuān)家公認為世界上最具挑戰的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于該局審時(shí)度勢以市場(chǎng)需要為風(fēng)向標，不斷調整經(jīng)營(yíng)策略，參與了五種不同形式的集約經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體。創(chuàng )造性地探索出一套具有中國特色的適應國際工程承包的“經(jīng)營(yíng)戰略國際化，項目管理規范化，勞務(wù)供需市場(chǎng)化，設備租賃專(zhuān)營(yíng)化，物資采購一體化，社會(huì )職能事業(yè)化”的新型總承包管理機制。