提要：在國內績(jì)效考核研究情況的基礎上，分析酒店企業(yè)的績(jì)效考核，并針對酒店企業(yè)內部管理結構和特點(diǎn)，設計了一套適應酒店企業(yè)管理的績(jì)效考核操作模式。

　　當前績(jì)效考核已經(jīng)成為企業(yè)中備受重視的環(huán)節，所謂績(jì)效考核就是對“績(jì)”，“效”的考評，“績(jì)”就是員工業(yè)績(jì)，即員工的工作及其結果，“效”是指企業(yè)組織效益，包括經(jīng)營(yíng)利潤，戰略目標的實(shí)現等�？�(jì)效考核的重要作用可以從戰略層面、人力資源管理層面、經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)層面進(jìn)行分析：

　�、艑�(shí)現戰略目標的手段。通過(guò)績(jì)效考核及相應管理，可以提高企業(yè)核心競爭力，實(shí)現企業(yè)戰略調整，并能確保組織短期目標與長(cháng)期目標相聯(lián)系。

　�、浦�撐人力資源管理的有力工具。提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調整、獎懲、晉升或降級的依據。

　�、墙�(jīng)營(yíng)管理必要的溝通渠道�？�(jì)效考核將所有員工都納入到活動(dòng)中，成為管理者更好了解企業(yè)運作、組織現狀的門(mén)道，也是員工參與企業(yè)管理的方式之一。

　　一、我國酒店績(jì)效考核的現狀有人將國內績(jì)效管理分成五大流派：

　　固化派——德能勤績(jì)，一應到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剝，國外方法；癡新派——喜新厭舊，非新不��；務(wù)實(shí)派——聯(lián)系實(shí)際，理論創(chuàng )新。

　　而酒店行業(yè)由于其自身特點(diǎn)，最先接觸并引進(jìn)國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，在績(jì)效考核上不完全遵照上述流派區分，而是出現了斷層情況。按照星級標準劃分，大型高星級酒店，一般是五星級、四星級酒店，多為國際酒店管理公司管理，在中國企業(yè)創(chuàng )造了一片完全國際化的土地，說(shuō)是“迷外派”不為過(guò)；中型三四星級酒店若非國際管理公司控制，則是引進(jìn)國內某成功運用國外經(jīng)驗的大型酒店管理，在引用當中由于處于第二次轉手，在實(shí)際操作中的某些問(wèn)題，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應自身需要的東西，筆者以為這類(lèi)酒店處于“務(wù)實(shí)派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級或者無(wú)星級酒店，嚴格說(shuō)來(lái)屬于沒(méi)有績(jì)效考核或者績(jì)效考核純屬走形式的類(lèi)型，有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績(jì)”，做了“頑固派”。

　　二、酒店績(jì)效考核操作程序設計

　　對于酒店企業(yè)而言，考核指標并不難確定，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）的出現使績(jì)效考核從單一的財務(wù)指標低谷中走了出來(lái)，績(jì)效考核以信息為基礎，從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與創(chuàng )新這四個(gè)角度進(jìn)行考核，抓住達成企業(yè)長(cháng)短期目標的最重要因素，成為各行各業(yè)績(jì)效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到企業(yè)管理軟件中，成功將其運用于實(shí)際。因而當酒店明確戰略目標之后，再結合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標就能順應而生了。

　　1、明確績(jì)效考核目標。由于績(jì)效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經(jīng)營(yíng)目的，則考評目標管理中目標的達成情況，也可以從人力資源管理的角度出發(fā)，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓，或者站在企業(yè)戰略高度思考企業(yè)發(fā)展方向問(wèn)題。這些多角度的思考將賦予績(jì)效考核不止一個(gè)考核目的，從而導致這些目的紛雜無(wú)序，主次輕重不明。所以在實(shí)際操作中出現問(wèn)題的時(shí)候，管理者不知道應當以哪種考核目標為思考主線(xiàn)，從而在操作中出現嚴重的顧此失彼現象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會(huì )說(shuō)，哪個(gè)更重要，領(lǐng)導心里有數�？墒强�(jì)效考核不是一個(gè)兩個(gè)人的事，它需要所有員工和管理者一起來(lái)面對，考評的目的應當在每個(gè)參與者的心中都明確清晰。筆者認為，以單一目標為績(jì)效考核目標太過(guò)具體和片面，不切實(shí)際，可行的辦法是從戰略角度出發(fā)，羅列領(lǐng)導者在各個(gè)層面考慮的績(jì)效考核目標，并按照重要性程度排序，理順個(gè)中主次輕重，使得每個(gè)人在面對問(wèn)題和緊急情況的時(shí)候能知道以什么為依據，什么才是最主要的東西，有利于實(shí)際操作的進(jìn)行。

　　2、明確酒店各部門(mén)的職責，劃分責任中心。所謂責任中心是管理會(huì )計用語(yǔ)，是根據各責任層次能?chē)栏襁M(jìn)行控制的活動(dòng)區域來(lái)劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。

　　在酒店企業(yè)中，針對業(yè)務(wù)部門(mén)與職能部門(mén)而言，不存在可以單獨進(jìn)行投資的部門(mén)，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業(yè)務(wù)部門(mén)與顧客直接接觸，出售服務(wù)產(chǎn)品，發(fā)生成本和收入，能創(chuàng )造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂(lè )、商場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)；而職能部門(mén)作為二線(xiàn)部門(mén)，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)輔助其提供服務(wù)產(chǎn)品，嚴格說(shuō)來(lái)只發(fā)生成本費用，沒(méi)有直接創(chuàng )造利潤，因而被歸為成本費用中心，例如財務(wù)部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認為營(yíng)銷(xiāo)部也與客戶(hù)發(fā)生直接接觸，應該也屬于業(yè)務(wù)部門(mén)，而作為利潤中心存在，對于這種說(shuō)法筆者持不同觀(guān)點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)工作發(fā)生在服務(wù)產(chǎn)品交易以前，其費用支出屬于沉沒(méi)成本，且營(yíng)銷(xiāo)部具體工作是針對整個(gè)酒店企業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)的，營(yíng)銷(xiāo)工作的成本發(fā)生與業(yè)務(wù)部門(mén)的收入不成嚴格配比關(guān)系，所以只能作為成本費用中心。利潤中心與成本費用中心的關(guān)系如圖1所示。

　　酒店企業(yè)各部門(mén)通過(guò)劃分責任中心，明確各自對整個(gè)酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻大小，從而更確定自己的職責和義務(wù)。同時(shí)，需要注意的是責任明確，與之相對的權利也應該明確，才能保證各責任中心有條件承擔自己的經(jīng)濟責任，而企業(yè)內部的分級分權管理也就是為了各環(huán)節能有效的完成各自的經(jīng)濟責任。

　　值得一提的是，各責任中心由于有限授權存在可控成本與不可控成本問(wèn)題，眾所周知企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中經(jīng)常會(huì )出現不可控因素影響，各責任中心在面對不可控成本時(shí)不能束手無(wú)策，還需要區分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門(mén)而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏(yíng)的解決辦法。例如某酒店的商務(wù)客人因打不開(kāi)門(mén)，與工程部檢修人員發(fā)生沖突，當班經(jīng)理經(jīng)過(guò)調解，請示總經(jīng)理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發(fā)生的收入損失客房部經(jīng)理不能控制，可能這種機械故障對于工程部來(lái)說(shuō)也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務(wù)失誤、還是工程檢修人員的態(tài)度問(wèn)題，從而劃分責任，目的不單單是找到承擔責任者，更重要的是預防此類(lèi)情況再次發(fā)生。盡管區分了責任中心，但是酒店經(jīng)營(yíng)是一個(gè)整體，各個(gè)部門(mén)只有相互團結合作，站在企業(yè)整體角度，才能獲得長(cháng)短期的收益，總經(jīng)理的職責就是做好各責任中心之間的協(xié)調和戰略戰術(shù)上的指導工作。

　　3、為自己定位，弄清服務(wù)客戶(hù)。酒店管理在后工業(yè)化追求生活質(zhì)量的今天，“顧客就是上帝”已經(jīng)不是新鮮事了，而客戶(hù)關(guān)系管理也提上日程，在酒店企業(yè)內部也產(chǎn)生了以員工為客戶(hù)的說(shuō)法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)內部，每個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)員工都應當有客戶(hù)意識，在工作崗位上以各自的工作為服務(wù)產(chǎn)品，將所有與之相關(guān)的他人定位為客戶(hù)。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業(yè)人事管理工作，上至總經(jīng)理，各部門(mén)經(jīng)理，下至一線(xiàn)員工，還必須同其他行政主管部門(mén)以及社會(huì )組織聯(lián)系。如下圖人力資源部客戶(hù)關(guān)系示圖2所示。

　　每個(gè)部門(mén)以及每個(gè)員工都可以通過(guò)建立客戶(hù)關(guān)系示圖，詳細羅列所有與之有業(yè)務(wù)聯(lián)系的內外部客戶(hù)，以及所提供服務(wù)的內容，來(lái)界定工作產(chǎn)出。在客戶(hù)關(guān)系示圖上我們能清楚看到團隊、個(gè)體為哪些客戶(hù)提供了服務(wù)產(chǎn)品，以及這些服務(wù)產(chǎn)出是什么，能使團隊、個(gè)體以及考核人員對其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻一目了然。

　　4、考核標準為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰略目標為考評目的，將績(jì)效考核主要作為內部溝通的渠道，作為戰略調整的手段，看到的不單單只是績(jì)效考核與獎金、獎懲、升級之間的關(guān)系，更重要的是樹(shù)立屬于自己酒店企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，為員工的職業(yè)發(fā)展明確方向，那么考評標準就應該在平衡計分卡的指標上制定，現行的考評標準制定有以下幾種情況：

　　其一，沿用老指標，老標準，或者逐年進(jìn)行小修改；

　　其二，借用行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)指標，或者行業(yè)平均指標值；

　　其三，重新制定新指標，新標準。

　　第三種方法比較復雜，多見(jiàn)于實(shí)力雄厚的大型酒店，而且重新制定標準需要較長(cháng)時(shí)間成本，較大資金成本聘用專(zhuān)家組來(lái)進(jìn)行，一般不推薦采用。研究領(lǐng)域對于績(jì)效考核指標制定已基本有了一套完整的指標可以參考，如對于平衡計分卡的四個(gè)考核方面，有諸如表1所列指標可供酒店企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核選擇：由于劃分了責任中心，對于財務(wù)指標所確定的權重就應當有所區分。顯而易見(jiàn)，成本費用中心只能控制成本費用，且由于內部客戶(hù)不存在新舊之分，不滿(mǎn)意的服務(wù)照樣需要進(jìn)行，因而在指標選擇時(shí)應當著(zhù)重于程序的合理與可行，從質(zhì)量、數量、時(shí)間等角度來(lái)加大衡量比重。

　　以上這些正式表格形式的指標只能考核日常工作情況，對于例外情況沒(méi)加考慮。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對部門(mén)或者員工個(gè)人的績(jì)效考核進(jìn)行修正，從而確�？�(jì)效考核的資料更全面、有效，更真實(shí)的反映企業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢。

　　5、考核人員從客戶(hù)中來(lái)。關(guān)于考核人員選擇的360度績(jì)效考核已經(jīng)出現并使用，說(shuō)明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員有直接上司、同事、直接下屬及自己，甚至還有客戶(hù)和供應商。

　　當酒店企業(yè)在內部已經(jīng)為每個(gè)部門(mén)，每個(gè)員工成功定位之后，所有的客戶(hù)都有可能成有考核人。通過(guò)詳細規劃以上所述的客戶(hù)關(guān)系示圖，個(gè)體和團隊都能明確自己的客戶(hù)，他們既是服務(wù)的接受者，又是嚴格的監督者。那么所謂績(jì)效考核，嚴格說(shuō)來(lái)就是客戶(hù)滿(mǎn)意度調查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務(wù)在被考評人的工作職責中的比重，賦予各評委相對應的權重，對考核結果加權均衡，作為對被考核者的評斷。

　　6、經(jīng)�？己�，及時(shí)反饋。酒店企業(yè)的員工經(jīng)常有很多表格需要填寫(xiě)，或者每天要收發(fā)很多內部郵件，還需要定期培訓，以確保酒店經(jīng)營(yíng)運作流程的連貫和高效，保證服務(wù)質(zhì)量。但是隨機或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓時(shí)間，因為考核對于員工來(lái)說(shuō)也就是有效的培訓，通過(guò)相互的溝通、反饋，了解工作中的問(wèn)題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時(shí)閑進(jìn)行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時(shí)間�？己瞬恢故翘畋�，主要是通過(guò)填表，通過(guò)溝通了解存在和可能存在的問(wèn)題，并共同想辦法解決問(wèn)題。

　　需要記住的一條是，對于個(gè)人及團體而言，考核不僅僅意味著(zhù)獎金、獎懲，更清楚地表明了團隊、個(gè)體對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的貢獻，意味著(zhù)團隊、個(gè)體的價(jià)值，說(shuō)明其在企業(yè)組織中的地位和聲望。

　　三、總結通過(guò)對酒店企業(yè)績(jì)效考核工作的分析，發(fā)現我國的酒店服務(wù)接待企業(yè)至今仍然在國外經(jīng)驗和國內死板的過(guò)去之間游蕩，用國外經(jīng)驗有實(shí)際操作上的問(wèn)題、民族集體無(wú)意識上的問(wèn)題，用國內那一套明顯與酒店這種先進(jìn)行業(yè)不合拍。

　　事實(shí)上，制定和采用什么樣的考核標準不是問(wèn)題，問(wèn)題是怎么樣進(jìn)行操作，國內已經(jīng)出現了不少有關(guān)績(jì)效考核操作的著(zhù)作，但都是以整個(gè)企業(yè)為考核對象，從外部進(jìn)行考核，而對于企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)、各個(gè)員工的績(jì)效考核操作卻極少提及。由于企業(yè)管理理論研究與實(shí)際相聯(lián)系的需要，以及研究多樣化的需要，本文結合實(shí)際，對酒店企業(yè)績(jì)效考核的實(shí)際操作進(jìn)行了探討，希望能對酒店企業(yè)的績(jì)效考核工作有所幫助。

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