考評為什么又失敗了，是考評目標不夠明確嗎？是考評項目不夠量化嗎？是經(jīng)理和員工溝通不夠嗎？

　　也許這些都是你所要的答案，但這些答案足夠嗎？是我們真正需要的嗎？為什么會(huì )導致這些問(wèn)題的 存在？恐怕這些又都是問(wèn)題。

　　這一系列的問(wèn)題不得不引發(fā)我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績(jì)效考評真正起到作用，真正成為企業(yè)經(jīng)理管理的助推器而不是雞肋。對此，我們必須思考，而且必須做出相應的改變，否則，我們真的要栽到考評上了！

　　我觀(guān)察，但凡績(jì)效考評做得不夠成功的企業(yè)，都沒(méi)有一套完善的績(jì)效管理體系，所謂績(jì)效考評也只是賴(lài)以支撐門(mén)面的幾張表格而已，形式單一，內容單調，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業(yè)精神、工作態(tài)度之類(lèi)的擦邊球上刻意追求，完全背離績(jì)效管理的精神，為考評而考評。

　　沒(méi)有一套完善的績(jì)效管理體系才是問(wèn)題的關(guān)鍵所在。

　　如果沒(méi)有建立一套完善的績(jì)效管理體系，你就不能準確獲知員工的績(jì)效目標，你就無(wú)法督促你的經(jīng)理去幫助員工提高績(jì)效，更無(wú)法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績(jì)效考評流于形式，局面一片大好，大家都優(yōu)秀，都應該得到晉升，獲得加薪，這就是當前操作手段所帶來(lái)的后果。

　　在人力資源管理中，績(jì)效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動(dòng)都離不開(kāi)績(jì)效，都是圍繞績(jì)效而開(kāi)展而發(fā)展，這已經(jīng)成為業(yè)界的共識。

　　但是，怎么去把握這個(gè)重心，使之真正發(fā)揮功效，這才是我們最需要考慮的問(wèn)題。

　　構建一套完整的績(jì)效管理體系，我們必須從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

　　一、理論學(xué)習階段

　　畢竟，對許多人來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理還是一個(gè)新事物，包括HR經(jīng)理在內的管理層還沒(méi)有完全弄清楚其真實(shí)內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀(guān)念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習。

　　學(xué)習的方式有很多，最經(jīng)濟的當然是讀書(shū)，當前書(shū)店的書(shū)架上關(guān)于績(jì)效管理的書(shū)籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時(shí)間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們去讀。

　　讀書(shū)的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來(lái)可以使學(xué)到的知識得到鞏固，二來(lái)也可以普及大眾，將績(jì)效管理的理念傳達給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門(mén)組織有關(guān)績(jì)效管理的企業(yè)內部研討會(huì )，經(jīng)理們抽出專(zhuān)門(mén)的時(shí)間坐下來(lái)交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績(jì)效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績(jì)效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來(lái)了呢！

　　另外，作為一個(gè)重要內容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢(xún)公司組織的績(jì)效管理專(zhuān)家主持的績(jì)效管理研討會(huì )，以快速提高他們對績(jì)效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應該在工作空閑時(shí)間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績(jì)效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個(gè)人的單打獨斗。

　　二、內部培訓階段

　　在幾輪理論學(xué)習下來(lái)，經(jīng)理層基本都掌握了績(jì)效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔當企業(yè)內部績(jì)效管理的專(zhuān)家了，但是只是經(jīng)理成為專(zhuān)家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認識績(jì)效管理，幫助他們成為專(zhuān)家，因為績(jì)效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一方情愿。

　　所以，在理論學(xué)習結束之后，企業(yè)應該督促個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣貫徹，讓員工真正認識績(jì)效管理的真實(shí)面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績(jì)效管理的熱情，這樣才能在以后的實(shí)施和執行中獲得他們最大的支持和參與，實(shí)施才會(huì )更順利。

　　三、職位分析階段

　　職位分析是績(jì)效管理實(shí)施的基礎。

　　職位說(shuō)明書(shū)看似游離于績(jì)效管理之外，實(shí)則不然�？�(jì)效管理中，績(jì)效目標的設定，績(jì)效檔案的記錄，績(jì)效溝通的持續不斷進(jìn)行，以及績(jì)效考評，這些都離不開(kāi)員工的職位，時(shí)刻都要以職位說(shuō)明書(shū)作為依據。

　　所以，在沒(méi)有對職位進(jìn)行準確分析之前，你先不要急著(zhù)去實(shí)施你的績(jì)效管理方案，那樣會(huì )適得其反。

　　四、流程設計階段

　　職位分析結束之后，我們就可以正式著(zhù)手設計績(jì)效管理的流程了。

　　設計績(jì)效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實(shí)施我們的方案，使一切績(jì)效管理活動(dòng)都在控制范圍內，不會(huì )出現偏離。

　　通常，一個(gè)有效的績(jì)效管理流程應該包括一下幾個(gè)部分：

　　1、設定績(jì)效目標

　　目標是績(jì)效管理的標的，績(jì)效管理的活動(dòng)都依賴(lài)

　　2、業(yè)績(jì)輔導

　　目標設定之后，經(jīng)理的職責就更加地明確：輔導。經(jīng)理應在員工實(shí)現目標的過(guò)程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系，不斷為員工資源支持，為之清除前進(jìn)道路上的障礙，一切為目標的實(shí)現而工作。

　　3、記錄員工的業(yè)績(jì)檔案

　　沒(méi)有意外是績(jì)效管理的一個(gè)重要的原則。這里的“沒(méi)有意外”是指在年終績(jì)效考評當中，經(jīng)理和員工對績(jì)效考評的結果不會(huì )意外，一切都在意料之中，員工不會(huì )因績(jì)效考評的結果和經(jīng)理爭論，無(wú)爭論正是績(jì)效管理所倡導和追求的。

　　為了不出現意外，經(jīng)理就必須在日常的工作多加觀(guān)察，并做必要的記錄，形成員工的績(jì)效檔案，為以后的績(jì)效考評準備更加充足的材料。

　　4、績(jì)效考評

　　績(jì)效考評是績(jì)效管理的必經(jīng)階段，績(jì)效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績(jì)效管理更加優(yōu)秀，通過(guò)考評發(fā)現問(wèn)題，并改進(jìn)問(wèn)題，使績(jì)效考評成為經(jīng)理和員工共同的機會(huì )。

　　5、績(jì)效管理體系的診斷和提高

　　沒(méi)有絕對完美的績(jì)效管理體系，任何企業(yè)的績(jì)效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之后，企業(yè)應組織有效的診斷，從而發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，使企業(yè)的績(jì)效管理體系在下一個(gè)循環(huán)當中發(fā)揮更大作用。

　　五、角色定位階段

　　流程是由人來(lái)執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，接下來(lái)的工作就是角色定位了。

　　通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：

　　1、企業(yè)老總：績(jì)效管理體系是否能夠獲得成功，老總是VIP.企業(yè)老總當然是全面負責，業(yè)界給老總的定位是支持和推動(dòng)。首先在態(tài)度上要支持，然后在行動(dòng)上對績(jì)效管理體系的開(kāi)展進(jìn)行推動(dòng)，促進(jìn)績(jì)效管理不斷向深入發(fā)展。

　　2、HR經(jīng)理：HR經(jīng)理就是那個(gè)經(jīng)常被冤枉的人，通常，企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上，千斤重擔都讓HR經(jīng)理一肩挑，現在看來(lái)，這顯然不現實(shí)。作為HR經(jīng)理，他的角色定位應該是咨詢(xún)師，是績(jì)效管理的絕對專(zhuān)家，為企業(yè)績(jì)效管理體系的建設提供方案支持，提供工具，提供各種問(wèn)題的咨詢(xún)。

　　3、直線(xiàn)經(jīng)理：直線(xiàn)經(jīng)理是績(jì)效管理實(shí)施的中堅，因為再好的方案也得經(jīng)過(guò)他們有力的執行才能產(chǎn)生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績(jì)效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。

　　4、員工：?jiǎn)T工是績(jì)效管理的終端，業(yè)界給員工的定位是績(jì)效的主人，他們是績(jì)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jì)效。

　　六、考評結果的使用

　　考評結果除了用來(lái)幫助員工提高業(yè)績(jì)之外，在人力資源管理中還有許多人事決策用途，比如晉升、加薪、培訓、解雇等。

　　作為一個(gè)完善的績(jì)效管理體系，這些也應得到充分的考慮，在企業(yè)的績(jì)效管理方案中加以明確。

　　通過(guò)以上六個(gè)步驟，一個(gè)有效的績(jì)效管理體系就基本搭建完成了，至于績(jì)效管理體系是不是有效，會(huì )產(chǎn)生什么樣的效果，那還有待實(shí)踐的檢驗！