自從1981年沈陽(yáng)第一機床廠(chǎng)從德國工程師協(xié)會(huì )引入MRPⅡ軟件以來(lái)，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展和管理理念的進(jìn)步，各種各樣的企業(yè)信息化項目接踵而來(lái)，企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）及企業(yè)流程再造（BPR）等等，國內各種企業(yè)爭相花巨資對企業(yè)進(jìn)行信息化改造，成立專(zhuān)門(mén)的IT部門(mén)，設立CIO，仿佛搭上信息化快車(chē)，企業(yè)便可以高枕無(wú)憂(yōu)地進(jìn)入新經(jīng)濟時(shí)代了。然而有專(zhuān)家調查發(fā)現，從1981年沈陽(yáng)第一機床廠(chǎng)從德國工程師協(xié)會(huì )引入MRPⅡ軟件到2002年的20多年時(shí)間里，企業(yè)ERP應用情況不容樂(lè )觀(guān)，按期按預算成功實(shí)施實(shí)現系統集成的企業(yè)占10%-20%，沒(méi)有實(shí)現系統集成的或實(shí)現部分集成的企業(yè)占30%-40%，而失敗的卻占50%，在實(shí)施成功的企業(yè)中大多是外資企業(yè)。國外的調查也存在類(lèi)似情況，英國Kalido于2001年12月12日公布了有關(guān)企業(yè)信息管理的調查結果。調查顯示，96%的企業(yè)對于本公司的信息管理系統感到不滿(mǎn)。引人深思的是該調查是由美國Harte-Hanks以全球500強企業(yè)以及財富1000企業(yè)中的171家公司為對象通過(guò)問(wèn)卷方式實(shí)施的。調查對象中，40%以上的企業(yè)年交易額超過(guò)20億美元�；卮鹉壳暗男畔⑾到y不能靈活因應變化的企業(yè)約占60%；對于資料的精度表示擔心的企業(yè)約占60%；60%以上的企業(yè)正在策劃有關(guān)數據及信息的整合計劃。國內外數字表明企業(yè)信息化投資成功率很低。一方面是巨額的不惜代價(jià)的投入，一方面是不能令人滿(mǎn)意的產(chǎn)出效果，這讓企業(yè)的CIO們感到極大的壓力。造成這種困境的一個(gè)重要原因是企業(yè)缺乏對IT部門(mén)的成本管理。

　　在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期，企業(yè)對IT部門(mén)的成本支出幾乎處于失控狀態(tài)，大把“燒錢(qián)”是這一時(shí)期的生動(dòng)寫(xiě)照。但嚴酷的市場(chǎng)競爭現實(shí)讓企業(yè)不得不考慮IT部門(mén)對企業(yè)價(jià)值增加的貢獻，考慮IT部門(mén)的成本快速增長(cháng)的合理性。雖然越來(lái)越多的人士認為到IT部門(mén)的服務(wù)是一個(gè)企業(yè)或一項業(yè)務(wù)不可缺少的支持，但IT成本的快速增加影響了企業(yè)對IT部門(mén)的進(jìn)一步投入，甚而影響新的IT服務(wù)項目的開(kāi)發(fā)。為了衡量IT部門(mén)工作績(jì)效，同時(shí)IT部門(mén)也想證明自身所做的努力，無(wú)論是IT服務(wù)的接受者還是IT部門(mén)本身都需要清楚提供一項IT服務(wù)的真實(shí)成本是多少，IT部門(mén)是如何管理控制這些成本的。IT部門(mén)的成本管理與控制被提到議事日程。

　　一、企業(yè)IT部門(mén)成本構成分析

　　正確理解成本的分類(lèi)及其性質(zhì)，是有效控制成本的前提。IT部門(mén)發(fā)生的成本主要包括：硬件成本；軟件成本；人力資源成本；場(chǎng)所成本，包括計算機房、辦公室及其他設備用房如測試室、培訓室、空調等；外包服務(wù)成本，即從外部組織購買(mǎi)服務(wù)的成本，它可以是購買(mǎi)應用系統開(kāi)發(fā)服務(wù)也可以是數據中心的建設，因此成本中包括硬件軟件等不同成本類(lèi)型，但由于服務(wù)提供方不愿提供詳細的成本數據等原因，很難將外包服務(wù)成本分解為最基本的成本類(lèi)型，因此將它單獨列出作為一類(lèi)；轉移成本，對于跨國公司或較大的企業(yè)，通常都有較為復雜的內部會(huì )計核算體系，在組織內部不同的部門(mén)之間相互提供產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，要制定一個(gè)轉移價(jià)格，轉移價(jià)格對于提供產(chǎn)品或服務(wù)的部門(mén)來(lái)說(shuō)表示收入，對于使用這些產(chǎn)品或服務(wù)的購買(mǎi)部門(mén)來(lái)說(shuō)則表示成本，即轉移成本。通常包括：硬件、軟件（公司財務(wù)部門(mén)為IT部門(mén)成本管理制定的控制機制）、人力資源成本（公司人力資源部門(mén)收取的人力資源費用）、場(chǎng)所成本（主要由公司設施管理部門(mén)收取的費用）。我們可以根據成本管理的不同需要，按不同的標準將這些成本分成不同種類(lèi)。

　　1.根據成本的可追溯性劃分為直接成本與間接成本。

　　直接成本是指可以追溯到個(gè)別產(chǎn)品、服務(wù)或部門(mén)的成本叫做直接成本。例如IT部門(mén)為其他部門(mén)或企業(yè)外的客戶(hù)提供某項IT服務(wù)而直接耗費的資源，這一資源的耗費只與該項服務(wù)有關(guān)，則這些耗費就是直接成本。間接成本是指由幾項服務(wù)或部門(mén)共同引起的成本叫做間接成本。例如IT部門(mén)的管理費用，它不是專(zhuān)為某項服務(wù)或部門(mén)而發(fā)生的，因此算作IT部門(mén)的間接成本。

　　2.根據成本性態(tài)劃分為固定成本與可變成本。

　　成本性態(tài)是指成本總額對業(yè)務(wù)量的依存關(guān)系。業(yè)務(wù)量是指組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)水平的標志量。它可以是產(chǎn)出量也可以是投入量；可以使用實(shí)物量、時(shí)間度量，也可以使用貨幣度量。當業(yè)務(wù)量變化以后，各項成本有不同的性態(tài)，大體可以分為：固定成本和變動(dòng)成本。

　　固定成本是指不受業(yè)務(wù)量影響的成本。它包括硬件、軟件及建筑物的投資，但這不是指硬件、軟件及建筑物的購置價(jià)格，而是其每月或每年的折舊。這些折舊無(wú)論業(yè)務(wù)量增加還是降低，一直保持穩定，這就是IT服務(wù)部門(mén)的固定成本。

　　變動(dòng)成本是指隨著(zhù)業(yè)務(wù)量增長(cháng)而正比例增長(cháng)的成本。例如，IT人員工資、打印機墨盒、紙張、電力等的耗費都會(huì )隨著(zhù)IT服務(wù)提供量的增加而增加，這些就是IT部門(mén)的變動(dòng)成本。

　　3.根據成本的性質(zhì)劃分為資本成本和營(yíng)業(yè)成本。

　　為購置長(cháng)期使用的資產(chǎn)而發(fā)生的成本叫做資本成本。這些成本一般以一定年限內的折舊體現在會(huì )計科目中。所以資本成本一般指折舊而不是購置資產(chǎn)的價(jià)格。營(yíng)業(yè)成本是指日常發(fā)生的與形成有形資產(chǎn)無(wú)關(guān)的成本。例如硬件、軟件的維護費用、保險費以及許可證費用等。

　　此外根據管理人員對成本項目的可控性可劃分為可控成本與不可控成本：如果管理人員可以控制成本或對成本水平有重大影響，這種成本就叫做可控成本。管理人員不能對其發(fā)生重大影響的成本叫做不可控成本。許多成本不能由人完全控制。在區分可控成本與不可控成本時(shí)，要特別注意管理人員是否有能力影響成本。

　　二、企業(yè)IT部門(mén)的成本管理目標

　　由于企業(yè)是若干部門(mén)共同構成，每個(gè)部門(mén)都有自己的目標，所以對IT部門(mén)的成本管理的立足點(diǎn)，就十分關(guān)鍵。對企業(yè)IT部門(mén)的成本管理應以企業(yè)為中心，站在企業(yè)的角度進(jìn)行分析。企業(yè)對IT部門(mén)的成本管理，并不是單純追求成本最低，利潤最大化，而不考慮其他各部門(mén)的利益。也不是以犧牲其他部門(mén)或企業(yè)的利益為代價(jià)而使IT部門(mén)獲取超額利潤。企業(yè)各成部門(mén)之間是為了共同的目標——增加提高企業(yè)價(jià)值而形成的一種利益關(guān)系，如果各部門(mén)之間沒(méi)有利益關(guān)系，不進(jìn)行內部核算的話(huà)，企業(yè)便會(huì )缺少對各部門(mén)行動(dòng)的有效控制，缺乏對各部門(mén)工作績(jì)效的有效評價(jià)和獎懲。這影響到企業(yè)各部門(mén)的工作積極性和效果，進(jìn)而影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。所以，企業(yè)IT部門(mén)的成本管理的目標可以這樣定義：是企業(yè)追求企業(yè)價(jià)值最大為前提的IT服務(wù)的成本優(yōu)勢。

　　具體而言，成本管理中應能使IT部門(mén)管理者：基于成本效益原則對每項IT服務(wù)做出決策；以可靠的數據信息為基礎制定預算計劃；采取商業(yè)化形式實(shí)施IT服務(wù)及其相關(guān)投資；以商業(yè)化模式審視IT服務(wù)，以成本補償為基礎制定投資計劃等等。

　　三、IT部門(mén)成本管理模式設計

　　所謂成本管理是指以預算成本為限額，按限額開(kāi)支成本和費用，以實(shí)際成本和預算成本比較，衡量活動(dòng)的成績(jì)和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現以至超過(guò)預期目標。因此成本管理模式應包括：預算、IT會(huì )計記錄、企業(yè)內部核算以及成本分析與考核。

　　1、預算

　　預算是指組織按照一定的業(yè)務(wù)量水平及質(zhì)量水平，估計各項成本，計算預算成本，并以預算成本為控制經(jīng)濟活動(dòng)的依據，衡量其合理性。當實(shí)際狀態(tài)和預算有了較大差異時(shí)，要查明原因并采取措施加以控制。編制預算是以預算項目的成本預測及IT服務(wù)工作量的預測為基礎的。

　�。�1）預算項目的成本預測

　　預算項目一般按照成本項目劃分，一旦確定一般要保持穩定，這樣一是可以使企業(yè)了解其成本變動(dòng)趨勢，進(jìn)行縱向比較，也可以與其他企業(yè)之間進(jìn)行橫向比較，二是為成本管理活動(dòng)提供了一個(gè)簡(jiǎn)單的處理基礎，如折舊可以按照成本類(lèi)型的不同分別進(jìn)行處理。

　　在預算編制時(shí)，各預算項目的成本一般都是未知的，如加班工資、外部網(wǎng)收費等，因此必須對其進(jìn)行預測。預測這些成本是以從前IT會(huì )計年度的成本數據為基礎或以未來(lái)工作量的預測為基礎進(jìn)行的。IT成本管理必須謹慎地估計不可控制的成本的變化。

　�。�2）IT服務(wù)工作量預測

　　IT工作量是成本變化的一個(gè)主要原因之一，因此，在編制預算的時(shí)候，要預測未來(lái)IT工作量。不僅成本管理活動(dòng)需要估計工作量，在服務(wù)級別管理和容量管理中也需要對工作量進(jìn)行預測。工作量預測是以工作量的歷史數據為基礎，考慮數據的更新與計劃的修改，得出未來(lái)IT工作量。

　　2、會(huì )計記錄

　　會(huì )計記錄是跟蹤監測IT部門(mén)或組織的費用是如何形成的書(shū)面記錄。包括各種分類(lèi)賬，由會(huì )計人員進(jìn)行管理。會(huì )計記錄非常重要，它是人們認識、識別與IT部門(mén)有關(guān)的成本，了解費用的去向的工具，可以幫助企業(yè)計算向企業(yè)內部及外部客戶(hù)提供每一項服務(wù)的成本，指出在提供服務(wù)過(guò)程中資金的去向，提供IT成本效益分析或投資回報分析數據，描述成本的變化趨勢。IT會(huì )計的基本原則與其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的會(huì )計原則沒(méi)什么兩樣。

　　IT會(huì )計最主要的工作是定義成本要素，成本要素是成本項目的進(jìn)一步細分，例如，硬件可以再分為辦公室硬件、網(wǎng)絡(luò )硬件以及中心服務(wù)器硬件。這有利于識別的每一項成本都較容易地填報在成本表中。成本要素結構一般在一年當中是相對固定的。定義成本要素結構一般可以按部門(mén)、按客戶(hù)或按產(chǎn)品劃分。對IT部門(mén)而言，理想的方法應該是按照服務(wù)要素結構定義成本要素結構，這樣可以使硬件、軟件、人力資源成本等直接成本項目的金額十分清晰，同時(shí)有利于間接成本在不同服務(wù)之間的分配。服務(wù)要素結構越細，對成本的認識越清晰。

　　3、內部核算

　　內部核算是指向接受IT部門(mén)服務(wù)的客戶(hù)收取費用，進(jìn)行成本效益核算的過(guò)程。內部核算包括收費的對象確定和計算收費額的方法的選擇。良好的內部核算體系是以存在有效的會(huì )計系統，完善的會(huì )計記錄為前提。如果接受IT服務(wù)的客戶(hù)是組織外部的客戶(hù)，則收取費用作為提供服務(wù)的回報，如果接受IT服務(wù)的客戶(hù)是企業(yè)內部其他部門(mén)，則用模擬方式進(jìn)入適當的會(huì )計科目，以反映IT部門(mén)的活動(dòng)效果及其對應部門(mén)的活動(dòng)耗費。

　　進(jìn)行內部核算的目的有兩個(gè)：防止成本轉移帶來(lái)的部門(mén)間責任轉嫁，使每個(gè)責任中心都能作為單獨的組織單位進(jìn)行業(yè)績(jì)評價(jià)；作為一種價(jià)格引導下級部門(mén)采取明智的決策，IT部門(mén)據此確定提供產(chǎn)品或服務(wù)的數量，IT服務(wù)需求部門(mén)據此確定所需要的產(chǎn)品或服務(wù)的數量。但是，這兩個(gè)目的往往有矛盾。能夠滿(mǎn)足評價(jià)部門(mén)業(yè)績(jì)的轉移價(jià)格，可能引導部門(mén)經(jīng)理采取并非對企業(yè)最理想的決策；而能夠正確引導部門(mén)經(jīng)理的轉移價(jià)格可能使某個(gè)部門(mén)獲利水平很高而另一個(gè)部門(mén)虧損。因此很難找到理想的轉移價(jià)格，而只能根據企業(yè)的具體情況選擇基本滿(mǎn)意的解決辦法。常見(jiàn)的定價(jià)方法有：成本法、成本加成定價(jià)法、現行價(jià)格法、市場(chǎng)價(jià)格法、固定價(jià)格法等。

　　4、成本分析與考核

　　IT會(huì )計人員將每月、每年成本、收益、工作量、服務(wù)水平等的實(shí)際數據與相應的預算、計劃數據相比較，確定其差額，發(fā)現有無(wú)例外情況。對存在的例外情況，要進(jìn)行差異分析。

　　差異分析是指確定差異的數額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎上調查發(fā)生差異的具體原因并提出分析報告。通過(guò)差異分析，找到造成差異的原因，分清責任，采取糾正行動(dòng)，實(shí)現降低成本的目的。

　　四、開(kāi)展IT部門(mén)成本管理的難點(diǎn)與建議

　　目前在國內外的企業(yè)在嘗試實(shí)施IT的成本管理，但在實(shí)施過(guò)程中遇到了各種問(wèn)題。

　　第一，缺少既懂IT又熟悉會(huì )計知識的人員，致使IT部門(mén)成本管理模式有待完善。成本管理活動(dòng)對于IT人員和會(huì )計人員而言都是一個(gè)新事物，往往由于會(huì )計人員對IT業(yè)務(wù)不熟悉或IT人員對成本模型、收費機制等缺乏充分認識，致使成本管理模式設計不完善，造成成本管理系統無(wú)效。

　　第二，高層管理人員對IT服務(wù)的成本管理缺乏認識，導致各部門(mén)之間不能有效的協(xié)調，致使不能獲得成本管理相關(guān)信息，成本管理過(guò)程不能?chē)烂C認真的執行。IT部門(mén)的成本監測、計算、補償等都需要企業(yè)其他部門(mén)的相關(guān)計劃信息，沒(méi)有企業(yè)高層的協(xié)調，這些計劃的詳細信息通常不容易獲得，成本管理也就流于形式。

　　第三，IT成本管理本身的成本效益問(wèn)題。對IT部門(mén)實(shí)行成本管理本身也是存在成本和風(fēng)險的，因此實(shí)施成本管理要考慮實(shí)行成本管理而帶來(lái)的效益是否高于為之付出的代價(jià)。如果否，那么實(shí)行成本管理是無(wú)效的。

　　對IT部門(mén)實(shí)施成本管理是企業(yè)追求企業(yè)價(jià)值最大化的必然選擇，因此我們必須做好以下工作，逐步完善IT部門(mén)成本管理模式：

　　一是加強宣傳，強化企業(yè)全員成本管理意識，議建立數據搜集機制，建立起采集包括：工作量、服務(wù)種類(lèi)、客戶(hù)、成本、資源存量等數據的采集點(diǎn)。

　　二是加強員工培訓工作，對IT部門(mén)成本管理系統的每位員工都要進(jìn)行適當的培訓。對原IT人員要加強會(huì )計知識技能的培訓，理解會(huì )計原理及本質(zhì)；對于原財務(wù)人員則要加強IT知識技能的培訓。通過(guò)培訓使所有IT財務(wù)管理人員都能理解會(huì )計原理以及IT服務(wù)管理各流程的基本原則。

　　三是進(jìn)行成本管理的可行性研究�？尚行砸簿褪菍�項目的“必要性”、“可能性”和“合理性”等問(wèn)題進(jìn)行分析論證。對IT服務(wù)實(shí)行成本管理是否必要、有無(wú)實(shí)現的可能性，實(shí)行成本管理是否符合成本與效益原則，是計劃階段應該回答的問(wèn)題�？尚行匝芯康闹饕�工作包括：確定實(shí)行成本管理所需的人、財、物等資源；界定與組織其他部門(mén)的財務(wù)界限；定量分析實(shí)行IT成本管理的成本與效益，評價(jià)其合理性等，有效解決IT部門(mén)成本管理自身的成本效益問(wèn)題。