前　言

　　公路施工項目具有單件性特性，因此，對于施工單位，如何把握好一個(gè)項目的施工前期策劃工作，是該項目能否順利實(shí)施的關(guān)鍵。項目施工前期策劃，從一定意義上來(lái)看，每個(gè)人都會(huì )做，也都在做，并不神秘。比如說(shuō)你去買(mǎi)東西，這時(shí)你就要計劃前進(jìn)路線(xiàn)，這時(shí)你的腦子里面就有了一個(gè)計劃，你會(huì )把時(shí)間、資金、整個(gè)風(fēng)險因素都考慮進(jìn)去，這就是一個(gè)項目策劃。所以每個(gè)人或多或少都有著(zhù)基本的項目策劃才能。但是，不同的項目策劃，在項目實(shí)施中產(chǎn)生的效果是不同的。一個(gè)項目也許最終要達到的質(zhì)量是相同的，但在項目實(shí)施的過(guò)程中，資金規劃、工期安排并不相同，一件事情本應3個(gè)月完成，但實(shí)施時(shí)卻拖拖拉拉做了7個(gè)月，可想而知將會(huì )帶來(lái)怎樣的損失。一個(gè)好的項目策劃則完全可以避免這類(lèi)損失的發(fā)生。什么樣才算是好的前期策劃呢？作者認為，一個(gè)好的前期策劃必須解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）項目目標是什么？達到什么程度？

　�。�2）由誰(shuí)來(lái)完成目標？

　�。�3）如何在期限內完成目標？

　�。�4）建立詳細的目標考核制度。

　　下面就上述幾個(gè)問(wèn)題談一下個(gè)人的看法。

　　1、明確項目目標，實(shí)現目標分解

　　對每個(gè)項目來(lái)說(shuō)，總體目標往往是明確的，包括質(zhì)量目標、安全目標、進(jìn)度目標、利潤目標等，而且幾乎每個(gè)項目都差不多。但是由于每個(gè)項目具體情況又都不一樣，所以我們必須根據實(shí)際情況對這些總體目標進(jìn)行細化，提出階段性目標。階段性目標與總目標相比，更詳細、更具體，還要有可操作性。其次，為保證目標的實(shí)現，我們還要對階段性目標按部門(mén)和崗位進(jìn)行量化分解，使項目班子中各崗位員工都明確自己的期間工作目標。

　　制定目標有各種方法，可以由有經(jīng)驗的策劃者制定，也可以由各崗位人員自己制定，或者由策劃者與崗位人員面對面討論制定。但是無(wú)論何種方法，制定的目標應符合以下要求：

　�。�1）時(shí)效性。即目標無(wú)論大小都應有執行期限。

　�。�2）目標量化。即所有目標都要以數字來(lái)衡量，這樣，無(wú)論對管理者還是對操作者，都有一個(gè)明確的目標，為考核和執行提供了方便和可操作性。

　�。�3）重點(diǎn)突出。即每個(gè)目標都要有明確的指向，包括數量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等都要有確切描述，含糊不清的目標會(huì )讓人抓不住重點(diǎn)，從而失去目標的作用。

　�。�4）下一級目標對上一級目標要構成全面的支撐。即在目標分解時(shí)，下一級目標要根據上一級目標的要求逐項梳理，確保不漏項，唯有如此，上一級目標才有可能完整實(shí)現。

　　將施工總目標細化為崗位目標之后，項目管理就不再是對人的管理，而是對具體事件的管理，即對所制定目標的管理，這就能夠克服講人情、拉關(guān)系的人性弱點(diǎn)，充分發(fā)揮管理效力。

　　2、建立一個(gè)完善的組織體系

　　建立一個(gè)完善的組織體系，就是要根據項目的目標，確定項目管理所需的工作，進(jìn)行工作分析，確定崗位和責任人，為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的人選，使得項目部成為一個(gè)有機協(xié)作的整體，每個(gè)人都為實(shí)現項目目標而努力。

　　不同的人有不同的性格，不同的工作思路，公路施工不同于企業(yè)生產(chǎn)，施工過(guò)程中不定因素較多，只有人盡其用，發(fā)揮每個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，崗位目標才能更好的實(shí)現�，F在許多項目部在施工中總覺(jué)得人手不夠用，有點(diǎn)力不從心，難道就真的是人員太少嗎？作者認為，有三種可能性，第一種可能是確實(shí)出現了人員短缺，配置數量不夠；第二種可能是數量眾多，但與崗位能力不相適應，不能按要求完成崗位目標；第三種可能是項目部的薪酬制度不當或激勵措施缺失，造成員工的潛能得不到激發(fā)。因此，作為項目經(jīng)理，在把握好合適崗位人選的情況下，要關(guān)心員工的福利，重視員工的發(fā)展，建立健全激勵機制。實(shí)踐證明，沒(méi)有激勵，一個(gè)人的潛能只能發(fā)揮20%，有了激勵措施，人的潛能便能發(fā)揮80%到90%.所以項目部要建立多層次的激勵機制，從物質(zhì)、精神、職位等方面著(zhù)手，對員工進(jìn)行合理的激勵，讓員工感到滿(mǎn)意。

　　3、認真編制實(shí)施性施工組織設計，明確各類(lèi)計劃、措施及其所需的資源

　　要實(shí)現項目目標，必須熟悉施工圖紙和其他與施工項目有關(guān)的文件、規定，制定工程總體進(jìn)度計劃和階段性進(jìn)度計劃。根據這些計劃，找出活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)和難點(diǎn)，對癥下藥，制訂解決措施；估算完成這些工作所需的資源，包括人員、材料、設備及其他輔助物，以及必須進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間；等等�？傊�，要認真編制實(shí)施性施工組織設計。往往很多項目部在實(shí)際操作時(shí)，都是將投標書(shū)上的施工組織設計套用了事，認為是例行公事。實(shí)際上，由于投標時(shí)編制人員對施工現場(chǎng)并不了解，甚至沒(méi)有參加過(guò)現場(chǎng)勘察，只是憑常規思路完成施工組織設計的編寫(xiě)，計劃和措施都是在理想狀態(tài)下進(jìn)行的。而現實(shí)中，很可能一個(gè)預制場(chǎng)借地困難就會(huì )將全盤(pán)計劃打亂。所以要在項目進(jìn)場(chǎng)后的施工前期，對整個(gè)項目狀況全面了解之后，再認真進(jìn)行實(shí)施性施工組織設計的編制，這是項目部全體人員的具體工作依據，是新手上路的好幫手，當然不能敷衍了事。

　　4、建立目標考核制度

　　建立目標考核制度，就是為了獲取項目的實(shí)施情況，掌握目標動(dòng)態(tài)，以便及時(shí)采取有效的對策措施糾正目標偏差，保證目標順利實(shí)現。目標考核制度的條款要詳細，應針對目標設定情況逐項明確考核內容，對目標完成程度要有確切的評價(jià)，不能流于形式，做一刀切。

　　目標考核不應該是一年一次或一個(gè)項目一次，而應該與階段性目標相適應，進(jìn)行階段性考核。對于檢查中發(fā)現的薄弱環(huán)節，應分析原因，制定整改對策措施，并組織落實(shí)整改，確保各項計劃能夠在受控狀態(tài)下運行；同時(shí)，根據目標的實(shí)現情況，對每條目標給予評價(jià)并考核，兌現對崗位責任人的獎懲情況，從而有效實(shí)現目標的動(dòng)態(tài)管理（如圖1所示）。

　　5、結束語(yǔ)

　　總而言之，一個(gè)好的施工前期策劃會(huì )給項目部的施工管理打開(kāi)一個(gè)良好的局面；但時(shí)，在施工過(guò)程中遇到困難時(shí)，我們更應該學(xué)會(huì )適時(shí)調整計劃。唯有對項目進(jìn)行持續動(dòng)態(tài)管理，目標才會(huì )如期實(shí)現。