摘　要：財務(wù)工作僅限于記賬收付款等簡(jiǎn)單操作，是目前我國絕大多數企業(yè)的通病�，F代財務(wù)管理的缺乏，不僅嚴重制約著(zhù)企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、規模擴張、管理目標的實(shí)現和經(jīng)濟效益的改善提高，而且已成為企業(yè)創(chuàng )新道路上的一個(gè)沉重的桎梏，嚴重阻礙著(zhù)企業(yè)改革的深化�，F代企業(yè)應當充分發(fā)揮財務(wù)職能，切實(shí)加強財務(wù)管理與風(fēng)險控制，讓財務(wù)工作參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，由服務(wù)監督型向著(zhù)有效管理型轉變。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；風(fēng)險；控制

　　在我國企業(yè)邁著(zhù)堅定的步伐，向著(zhù)建立現代企業(yè)模式挺進(jìn)時(shí)，自身卻面臨著(zhù)一個(gè)嚴重的挑戰，那就是企業(yè)財務(wù)管理嚴重滯后，我國大多數企業(yè)仍然以會(huì )計核算代替財務(wù)管理，有些企業(yè)決策者甚至對財務(wù)的基本概念諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險價(jià)值、資金成本、財務(wù)杠桿等都不了解，與現代企業(yè)管理的基本要求不相符合。事實(shí)上，財務(wù)管理與控制是現代企業(yè)管理的核心環(huán)節，只有充分認識其對于現代企業(yè)管理的重要意義，采取切實(shí)可行的措施，建立起完善的內部控制機制，形成以法人治理結構為依托的全員、全過(guò)程、全方位的管理與控制網(wǎng)絡(luò )，搞好資金流、物資流、信息流的控制和管理，防范和減少財務(wù)風(fēng)險，才能真正使企業(yè)的經(jīng)濟增長(cháng)方式發(fā)生根本性的轉變。

　　一、樹(shù)立現代財務(wù)管理意識，構建與現代企業(yè)制度相適應的財務(wù)管理體系

　　1、理順財務(wù)組織結構。企業(yè)對各項經(jīng)濟活動(dòng)控制得好壞，關(guān)鍵取決于其組織是否有效。企業(yè)組織結構既是發(fā)展變化的，又是相對穩定的，企業(yè)應根據自身的經(jīng)營(yíng)規模、內部條件和財務(wù)戰略，決定其適宜的組織體制，從而提高財務(wù)管理效率，充分利用企業(yè)資源，減少內部摩擦和降低組織成本，實(shí)現經(jīng)濟效益和企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)要結合自身的法人治理結構、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和區域分布狀況，確定統一集中控制還是適度分散管理，建立立體化的組織結構還是扁平化的組織結構，按管理控制成本與效率相適應的原則確定合理的組織結構，進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)分工、嚴格的職位設置和嚴密的授權管理，建立明確的責任制度，做到“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”①，確保內部財務(wù)管理與控制的有效運行。

　　2、強化全面預算的硬約束機制。好的企業(yè)預算制度，是完善的法人治理結構的體現；通過(guò)全面預算管理機制產(chǎn)生的管理效益，是檢驗現代企業(yè)管理科學(xué)化、規范化的重要標志之一。預算管理不只是財務(wù)部門(mén)的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理。從國際慣例看，預算指標在現代企業(yè)中被視為強有力的硬約束指標。西方先進(jìn)企業(yè)衡量分析各項財務(wù)指標的完成程度時(shí)，不是與“去年同期”相比，而是與“預算指標”相比增加或減少了多少幅度，因為預算指標經(jīng)過(guò)了自上而下、自下而上相結合的測算、論證、匯集，是企業(yè)制定的戰略目標，是實(shí)施管理和控制、考評和獎懲的科學(xué)的依據。鑒于全面預算編制的科學(xué)性、執行的強制約束性以及與之配套的獎懲激勵機制，其實(shí)施后，可以大大提升企業(yè)的管理層次，增強競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和效益的提高②。

　　3、增強財務(wù)風(fēng)險的防范意識。經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險無(wú)處不在，大批企業(yè)的衰退都是緣于財務(wù)風(fēng)險的控制不當。因此，要建立一套完整的財務(wù)風(fēng)險控制機制，通過(guò)對資金籌措、重大投資、營(yíng)運資金、債務(wù)清償、資產(chǎn)損失和稅收支出等關(guān)鍵環(huán)節的控制制度，加強風(fēng)險預警和識別，及時(shí)評估、預防、控制和分散財務(wù)風(fēng)險，在實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的同時(shí)力求化解財務(wù)風(fēng)險或實(shí)現損失最小化。

　　4、建立健全評價(jià)和獎懲機制。企業(yè)應在全面經(jīng)濟核算的基礎上建立完善的評價(jià)考核指標體系，并在科學(xué)合理的效績(jì)評價(jià)的基礎上，建立全面的獎懲機制。對企業(yè)董事長(cháng)、經(jīng)理層人員，可通過(guò)實(shí)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險抵押金制度、年薪制或股票期權制度等建立獎懲機制；對企業(yè)中級管理人員，可通過(guò)調整薪金和職務(wù)的方式建立獎懲機制；對普通員工，可通過(guò)建立薪金獎勵和全員持股制度完善獎懲機制。為保證企業(yè)的內部財務(wù)管理與控制制度的貫徹實(shí)施，要設立專(zhuān)門(mén)機構或指定專(zhuān)門(mén)人員具體負責內部控制執行情況的監督檢查，建立動(dòng)態(tài)監控機制，將業(yè)績(jì)考核評價(jià)情況及時(shí)反饋給獎懲決策的執行部門(mén)，作為企業(yè)內部人力資源管理的重要依據。

　　5、實(shí)現內部財務(wù)控制和管理信息化。隨著(zhù)內部控制理論的發(fā)展和信息技術(shù)的廣泛應用，賦予了傳統的內部控制制度以新的內涵。國際上，跨國大公司的財務(wù)管理都是高度集中的，借助現代信息技術(shù)手段尤其是網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，母公司可以隨時(shí)掌握、監控遍布全球的子公司的財務(wù)狀況和現金流動(dòng)，這種管理、控制能力實(shí)際上也應當是公司大型化、集團化和跨國經(jīng)營(yíng)的一個(gè)基本前提。我們的大公司和企業(yè)集團應當緊緊跟上信息時(shí)代的步伐，借鑒跨國公司財務(wù)管理信息化的先進(jìn)經(jīng)驗，使內部財務(wù)管理與控制全面實(shí)現信息化，尤其應該注重和培養高級管理人員的信息觀(guān)念，深入理解企業(yè)信息化建設和管理改革、內部控制創(chuàng )新之間的關(guān)系，廣泛引進(jìn)國內、國際先進(jìn)的管理軟件系統和會(huì )計信息電算化系統，大力推動(dòng)計算機、網(wǎng)絡(luò )等信 息技術(shù)在內部財務(wù)管理與控制中的充分應用。

　　二、改進(jìn)財務(wù)管理的分析方法，運用現代的分析技術(shù)，建立數學(xué)模型，對過(guò)去財務(wù)的狀況及其未來(lái)的變化趨勢作出科學(xué)的分析和評價(jià)，為實(shí)現有效的風(fēng)險控制提供依據。

　　1、短期預測和決策方法。主要運用了變動(dòng)成本法、邊際貢獻法、本量利分析等等方法。這些方法科學(xué)地解決了許多短期經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題，比如：保本和保利問(wèn)題，虧損產(chǎn)品應繼續生產(chǎn)還是停產(chǎn)，半成品是直接出售還是深加工，特殊價(jià)格的訂貨是否接受，零部件是自制還是外購等等。

　　2、長(cháng)期預測和決策方法。在充分考慮貨幣時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險價(jià)值、現金流量等因素的基礎上，主要運用凈現值法、凈現值率法、現值指數法、內含報酬率法、資本資產(chǎn)定價(jià)模型等方法.這些方法科學(xué)地解決了許多長(cháng)期投資決策問(wèn)題，比如：固定資產(chǎn)投資、工業(yè)項目投資、更新改造投資、有價(jià)證券投資等所有投資方案的評價(jià)和抉擇。

　　3、籌資分析法，主要運用了加權平均資本成本法、邊際資本成本法、每股利潤無(wú)差別點(diǎn)法等方法。這些方法都有利于在不同的可行性籌資方案中選擇最佳方案，從而優(yōu)化資本結構和降低資本成本，提高企業(yè)價(jià)值。

　　4、風(fēng)險分析方法。主要運用杠桿原理，通過(guò)經(jīng)營(yíng)杠桿系數、財務(wù)杠桿系數和復合杠桿系數的計算，分別分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)加強風(fēng)險的預警和防范，強化風(fēng)險管理提供了保證。

　　5、財務(wù)分析方法。一方面，運用主要財務(wù)指標分析體系，針對企業(yè)償債能力、營(yíng)運能力、獲利能力、成長(cháng)能力進(jìn)行分析，另一方面，運用杜邦財務(wù)分析體系和沃爾評分法進(jìn)行企業(yè)綜合財務(wù)分析。這就使整個(gè)企業(yè)財務(wù)狀況及其變化趨勢置于企業(yè)管理層的嚴密監控之下，以便及時(shí)糾正偏差，為財務(wù)目標的實(shí)現提供保證。

　　6、重組與并購分析方法。主要運用資產(chǎn)價(jià)值基礎法、市盈率模型、拉巴波特模型、風(fēng)險分析等方法，進(jìn)行重組與并購的可行性分析，以避免盲目擴張或重組失�、�。

　　三、企業(yè)財富積累的過(guò)程從根本上講，是一個(gè)戰略決策與風(fēng)險控制的過(guò)程。防范與化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，成為企業(yè)能否持續、健康發(fā)展的關(guān)鍵，也是現代企業(yè)財務(wù)管理的工作重點(diǎn)。����

　　1、建立企業(yè)財務(wù)風(fēng)險識辨系統

　　要對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行防范，首先必須準確、及時(shí)地識辨企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。一般來(lái)講 ，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的識辨可采用以下幾種方法。第一，運用“阿爾曼”模型建立預警系統。這種方法是由美國愛(ài)德華。阿爾曼在20世紀 60年代提出來(lái)的基于多元判別模型的財務(wù)預警系統。他利用逐步多元鑒別分析逐步提取五種最具共同預測能力的財務(wù)比率，建立起了一個(gè)類(lèi)似回歸方程的Z計分法模型，綜合評價(jià)企業(yè) 財務(wù)風(fēng)險的可能性。第二，利用單個(gè)財務(wù)風(fēng)險指標趨勢的惡化來(lái)進(jìn)行預測和監控。通常，按照財務(wù)比率指標的性質(zhì)及綜合反映企業(yè)財務(wù)狀況能力的大小，預警企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的比率主要有：其一，現金債務(wù)總額比。它等于經(jīng)營(yíng)現金凈流量除以負債總額。這個(gè)比率越高，企業(yè)承擔債務(wù)的能力越 強。其二，流動(dòng)比率。它是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債比。一般認為流動(dòng)比率應該在2以上，但最 低不低于1.影響流動(dòng)比率的主要因素有營(yíng)業(yè)周期、流動(dòng)資產(chǎn)中的應收賬款數額和存貨的周轉速度。其三，資產(chǎn)凈利率。它等于凈利潤除以資產(chǎn)總額。它是把企業(yè)一定期間的凈利與企業(yè)的資產(chǎn)相比較，表明企業(yè)資產(chǎn)利用的綜合效果。指標越高，表明資產(chǎn)的利用效率越好，說(shuō)明企業(yè)在增加收入和節約資金使用等方面取得了良好的效果。否則相反。同時(shí)，資產(chǎn)凈利率又是一個(gè)綜合指標。企業(yè)的資產(chǎn)是由投資人投入或舉債形成的，凈利的多少與企業(yè)資產(chǎn)的多少、資產(chǎn)的結構和經(jīng)營(yíng)管理水平有密切的關(guān)系。影響資產(chǎn)凈利率高低的因素主要有：產(chǎn)品的價(jià)格、單位成本的高低、產(chǎn)品的產(chǎn)量和銷(xiāo)售的數量和資金占用量的大小等。其四，資產(chǎn)負債率。它是負債總額與資產(chǎn)總額之比。它主要用來(lái)衡量企業(yè)利用負債進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力，并反映企業(yè)對債權人投入資本的保障程度。通常該比率應以低為好，但當企業(yè)經(jīng)營(yíng)前景較為樂(lè )觀(guān)時(shí)，可適當提高資產(chǎn)負債率，以獲取負債經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的收益；若企業(yè)前景不佳，則應減小資產(chǎn)負債率，從而降低財務(wù)風(fēng)險。其五，資產(chǎn)安全率。它是資產(chǎn)變現率與資產(chǎn)負債率之差，其中，資產(chǎn)變現率是預計資產(chǎn)變現金額與資產(chǎn)賬面價(jià)值之比。它主要用來(lái)衡量企業(yè)總資產(chǎn)變現償還債務(wù)后剩余系數的大小。系數越大，資產(chǎn)越安全，財務(wù)風(fēng)險越��；否則反之。企業(yè)可以應用比較、比率分析法來(lái)考察其自身歷年以來(lái)財務(wù)比率指標的變化趨勢，并借鑒行業(yè)指標的平均值與先進(jìn)企業(yè)的指標值來(lái)判斷本身財務(wù)狀況的好壞，從而有效地規避風(fēng)險、控制風(fēng)險、延緩危機甚至杜絕危機。第三，編制現金流量預算。企業(yè)現金流量預算的編制，是財務(wù)管理工作中特別重要的一環(huán)。由于企業(yè)理財的對象是現金及其流動(dòng)，就短期而言，企業(yè)能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而取決于是否有足夠現金用于各種支出。準確的現金流量預算，可以為企業(yè)提供預警信號，使經(jīng)營(yíng)者能夠及早采取措施。為準確編制現金流量預算，企業(yè)應將各具體目標加以匯總，并將預期未來(lái)收益、現金流量、財務(wù)狀況及投資計劃等以數量化形式加以表達，建立企業(yè)全面預算，預測未來(lái)現金收支的狀況可以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動(dòng)式現金流量預算。當然，一個(gè)財務(wù)風(fēng)險預警系統應該具有良好的內部控制制度以及稽核制度，否則即使最先進(jìn)的預警系統也得不到正常的運轉。由于各企業(yè)的組織形式、企業(yè)規模等存在差異，企業(yè)應當根據實(shí)際情況來(lái)設計符合其自身要求和特點(diǎn)的財務(wù)風(fēng)險預警系統。

　　2、建立有效的風(fēng)險處理機制，增強抗險能力。為了有效防范可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)必須從長(cháng)遠利益著(zhù)眼，建立和健全企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防御機制。第一，可以通過(guò)某種手段（比如參加社會(huì )保險）將部分或全部財務(wù)風(fēng)險轉移給他人承擔的方法，建立健全企業(yè)風(fēng)險轉移機制。第二，可以通過(guò)企業(yè)之間聯(lián)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)及對外投資多元化等方式及時(shí)分散和化解企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，建立健全企業(yè)風(fēng)險分散機制。第三，可以在選擇理財方案時(shí)，綜合評價(jià)各種方案可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，在保證財務(wù)管理目標實(shí) 現的前提下，建立健全風(fēng)險回避機制。第四，可以建立健全企業(yè)的風(fēng)險基金和積累分配機制，及時(shí)足額的增補企業(yè)的自有資金，壯大企業(yè)的經(jīng)濟實(shí)力，提高企業(yè)抗擊財務(wù)風(fēng)險的能力④。

　　3、加強與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相適應的財務(wù)風(fēng)險制度文化建設

　　企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的高效管理，得益于企業(yè)上下一心的全員參與和制度支撐。只有在文化層面上加強企業(yè)員工的財務(wù)風(fēng)險意識，打破傳統的風(fēng)險自我無(wú)關(guān)和自我分割管理的思想，建立起全面整體的風(fēng)險觀(guān)，在工作中處處時(shí)時(shí)評估和發(fā)現風(fēng)險，自發(fā)的協(xié)調和實(shí)現團隊化風(fēng)險控制，把風(fēng)險管理的觀(guān)念和行動(dòng)落實(shí)到每個(gè)人的身上。同時(shí)，管理層應致力于調查和規劃本企業(yè)的風(fēng)險制度文化建設，制度控制和文化引導雙管齊下，努力提升企業(yè)的風(fēng)險管理水平。要使財務(wù)管理人員明白，財務(wù)風(fēng)險存在于財務(wù)管理工作的各個(gè)環(huán)節，任何環(huán)節的工作失誤都可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)財務(wù)風(fēng)險，必須將風(fēng)險防范貫穿于財務(wù)管理工作的始終。企業(yè)領(lǐng)導人員應加 強科學(xué)決策、集體決策，擯棄經(jīng)驗決策、“拍腦門(mén)”決策等主觀(guān)決策習好，降低財務(wù)決策風(fēng)險⑤。

　　4、完善風(fēng)險管理機構，健全內部控制制度

　　企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理的復雜性和多樣性要求企業(yè)必須建立和完善相應的組織機構對風(fēng)險實(shí)施及時(shí)有效的管理，只有把企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險實(shí)現組織化運作，才能實(shí)現企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理得 到足夠的重視和真正的規模運行。企業(yè)可以單獨設立一個(gè)財務(wù)風(fēng)險管理處并配備相應的人員對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預測、分析、監控，以便及時(shí)發(fā)現及化解風(fēng)險，建立健全風(fēng)險控制機制。另外，治理結構和內控制度弱化本身就是高風(fēng)險的表現，因此，首先要完善公司治理結構，提高風(fēng)險控制能力，實(shí)現科學(xué)決策、科學(xué)管理，形成完整的決策機制、激勵機制和制約機制。其次要建立監督控制機制，特別要加強授權批準、會(huì )計監督、預算管理和內部審計。再次是財務(wù)和會(huì )計應該分設，單位分管領(lǐng)導分開(kāi)，分別設置管理中心，各行其責。最后要充分發(fā)揮內部審計機構和人員的作用，搞好內部控制的評審和風(fēng)險估計。

　　5、理順企業(yè)內部財務(wù)關(guān)系，做到責、權、利相統一

　　為防范財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)還須理順內部的各種財務(wù)關(guān)系。各部門(mén)要明確其在企業(yè)財務(wù)管理中的地位、作用、職責及被賦予的相應權力，做到權責分明，各負其責。另外，在利益分配方面，企業(yè)應兼顧各方利益，以調動(dòng)各部門(mén)參與企業(yè)財務(wù)管理的積極性，從而真正做到責、權、利相統一。�オ�

　　注　釋?zhuān)?/STRONG>