資源管理系統能否發(fā)揮作用以及能在多大程度上發(fā)揮作用，受到企業(yè)內外管理環(huán)境的制約。企業(yè)在實(shí)際管理中遇到這樣那樣的問(wèn)題時(shí)，指望一筆資金投下去購買(mǎi)一套軟件回來(lái)，就能使企業(yè)起死回生、逢兇化吉的幻想，是注定要破滅的。正處于從計劃經(jīng)濟向生產(chǎn)經(jīng)濟轉軌過(guò)程中的中國企業(yè)所面臨的，是一個(gè)綜合性的問(wèn)題，它包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制改革、經(jīng)營(yíng)觀(guān)念轉變、經(jīng)營(yíng)目標確立與經(jīng)營(yíng)戰略制定等一系列的問(wèn)題。只有企業(yè)“內功”練到一定程度以后，資源管理系統的作用才能得到充分的發(fā)揮，否則，MRP II也好，ERP也好，都只不過(guò)是對企業(yè)的一堆不切實(shí)際的數據進(jìn)行一番計算機處理，再編制成計劃貼在工廠(chǎng)墻壁上而已。

　　建立在“多目標多層次模糊決策”基礎上的理性“握手”。

　　為在激烈的市場(chǎng)競爭中取得更多的競爭優(yōu)勢，企業(yè)自覺(jué)地訴諸于先進(jìn)的計算機信息技術(shù)，不惜花費一定的資金與人力，上馬企業(yè)管理軟件系統，走“向管理要效益”的路子，這本是明智之舉。而現實(shí)中卻出現了盲目跟潮流，系統實(shí)施達不到預期效果的情況。所以，企業(yè)決策者在決定上馬某種資源管理系統之前，首先要回答兩個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)是否有能力建設與實(shí)施該系統？第二，應該選擇哪家軟件供應商的產(chǎn)品？

　　對第一個(gè)問(wèn)題，應該組織企業(yè)內外的管理專(zhuān)家（包括企業(yè)有關(guān)高層領(lǐng)導、懂管理的技術(shù)人員、軟件供應商以及咨詢(xún)專(zhuān)家等等），從企業(yè)的現有管理水平、生產(chǎn)技術(shù)條件、資金投入能力以及人力資源狀況等方面進(jìn)行可行性分析。對第二個(gè)問(wèn)題，企業(yè)更不能迷信供應商一紙“Total Solution”的“保證書(shū)”，而是要從軟件功能滿(mǎn)足程度、軟件技術(shù)水平、實(shí)施服務(wù)質(zhì)量、供應商合作態(tài)度以及投入產(chǎn)出效益指標等方面進(jìn)行綜合評價(jià)，選擇理想的軟件產(chǎn)品和合作伙伴進(jìn)行“握手”。

　　鑒于多數指標只能定性的加以判斷，企業(yè)可以根據自身情況設立具體評價(jià)的二級指標，設定指標權重，運用專(zhuān)家特爾菲法，經(jīng)統計處理對各指標給出專(zhuān)家意見(jiàn)在不同評價(jià)等級（如“很好”、“較好”、“一般”、“較差”、“很差”五等級法）上的分布，進(jìn)行模糊評價(jià)，最終做出科學(xué)分析基礎上的理想決策。

　　注意實(shí)施過(guò)程中“人”的積極參與，同時(shí)努力消除執行中人為因素的干擾在計算機軟、硬件技術(shù)高度發(fā)展、企業(yè)管理模式越來(lái)越國際化的今天，某一種資源管理軟件本身并不是管理系統能否成功實(shí)施的決定因素。ERP系統的實(shí)施完全是一種“廠(chǎng)長(cháng)工程”，要取得成功，最關(guān)鍵的還是企業(yè)從高層領(lǐng)導到具體操作人員的上下一致，統一思想，一鼓作氣，從企業(yè)政策規章、人員素質(zhì)等多方面共同創(chuàng )造高度有效的實(shí)施軟環(huán)境。積極推行管理應用系統的主體應該是各層次管理人員，而不是MIS部門(mén)的技術(shù)人員。與此同時(shí)，對ERP軟件運行的結果要嚴格遵照執行，根除各種過(guò)多人為因素干擾所導致的“系統失靈”。

　　培育健康的ERP市場(chǎng)應注意的幾個(gè)問(wèn)題為了促使ERP系統給我國企業(yè)帶來(lái)更多良性的影響，只靠企業(yè)的冷靜思考還是不夠的。一個(gè)健康的市場(chǎng)，還需要供應商、中介機構來(lái)共同培育。因此，本文提出意見(jiàn)和建議如下：供應商宜打“國際牌”，走“多元化、升級式、支持型”道路。

　　首先，中國的開(kāi)發(fā)者應該換一個(gè)角度來(lái)考慮問(wèn)題：國外所有做資源管理軟件的企業(yè)，在市場(chǎng)策略上從來(lái)不認為他們的產(chǎn)品單單適用于西方的制度，恰恰相反，他們毫不猶豫地要擠占中國市場(chǎng)這“最后一塊領(lǐng)地”。他們從來(lái)不考慮國界，我們?yōu)槭裁匆�把我們的產(chǎn)品局限在一定要適合中國自己的企業(yè)這樣的一個(gè)范圍內呢？如果中國開(kāi)發(fā)商不打“國際牌”，使得自己的產(chǎn)品只對中國的企業(yè)適用，這個(gè)封閉的“O”只能把自己禁錮得越來(lái)越緊。

　　其次，避免幾百家企業(yè)都聚焦于通用型ERP系統，進(jìn)行重復勞動(dòng)，落得個(gè)“處處開(kāi)花，處處不結果”的局面，而應該進(jìn)入不同行業(yè)的企業(yè)（如輕工、重工）、不同發(fā)展規模的企業(yè)（如大型、中小型）、不同側重的系統功能（如預測、管理會(huì )計）等所對應的細分市場(chǎng)來(lái)尋找優(yōu)勢。

　　再次，在企業(yè)原有系統的基礎上，提供“搭積木”、“再包裝”的系統服務(wù)，從“基礎版”到“標準版”再到“高級版”。為企業(yè)省錢(qián)省力省時(shí)間，為自己贏(yíng)得信譽(yù)贏(yíng)得客戶(hù)贏(yíng)得市場(chǎng)。

　　最后，充分利用“吾國吾民”相互交流準確、迅速的優(yōu)勢，大力擴展技術(shù)支持、咨詢(xún)服務(wù)、人員培訓等“軟服務(wù)”。