自從我國建設領(lǐng)域進(jìn)行改革后，我國的建設監理制度經(jīng)歷了試點(diǎn)、發(fā)展和全面推行三個(gè)階段，取得了較好的社會(huì )和經(jīng)濟效益。2004年11月16日，國家建設部印發(fā)《建設工程項目試行辦法》，標志著(zhù)項目管理制度的出現。兩套制度的管理對象相同、性質(zhì)相似，在實(shí)踐中如何融合？

　　一、工程監理和項目管理的比較

　　1.相似點(diǎn)

　�。�1）范圍。項目管理的首要任務(wù)是確定并控制包含在項目范疇內的工作內容，并對其它項目管理過(guò)程進(jìn)行指導。工程項目管理工作內容與范圍是在決策、設計、施工招標和施工等階段進(jìn)行"三控二管理一協(xié)調"，這與工程監理的內容是一致的，只是現階段我國工程監理側重于施工階段。

　�。�2）時(shí)間。時(shí)間管理也經(jīng)常被稱(chēng)為進(jìn)度管理，它是控制項目時(shí)間的關(guān)鍵一環(huán)。與此同時(shí)，時(shí)間管理應通過(guò)確定、調整合理的工作排序和工作周期，在滿(mǎn)足項目時(shí)間要求的情況下，使資源配置和成本達到最佳狀態(tài)。項目管理的進(jìn)度管理與工程監理在項目進(jìn)度控制方面所提供的方法從總體上看是基本一致的。

　�。�3）成本。項目管理對項目成本管理的思路是非常清晰的，通�？梢苑忠韵滤牟竭M(jìn)行：制定資源計劃、成本估計、成本預算、成本控制。工程監理對投資控制的主要思路也是將實(shí)際支出與計劃投資進(jìn)行比較，再結合項目進(jìn)度進(jìn)行調控。這一基本思路與項目管理十分類(lèi)似，但是，由于管理體制的不同，特別是項目財會(huì )管理水平的差異，在實(shí)際運作中，要與其接軌尚需時(shí)間。

　�。�4）質(zhì)量。在工程建設監理過(guò)程中，質(zhì)量控制是監理工程師最為重視的一個(gè)方面，一般都是從ISO9000質(zhì)量保證體系的高度來(lái)控制和規范項目團隊中各方的行為。項目管理在關(guān)于項目質(zhì)量管理的內容中指出，其基本方案旨在與國際標準化組織在ISO9000和ISOI0o06質(zhì)量體系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程監理在質(zhì)量管理方面的指導思想是完全一致的。

　　2.不同點(diǎn)

　�。�1）現階段工程監理的范圍僅限于項目施工階段，而項目管理則強調全過(guò)程都可以介人項目。

　�。�2）工程監理的工作內容以質(zhì)量控制和進(jìn)度控制為主，投資控制往往由業(yè)主自己或委托別的造價(jià)咨詢(xún)單位來(lái)進(jìn)行；項目管理則涉及業(yè)主項目管理的所有方面，即投資、質(zhì)量、進(jìn)度控制。

　�。�3）與業(yè)主關(guān)系的定位不同，監理單位與項目法人是委托關(guān)系，監理單位是公正的第三方；而項目管理則完全代表業(yè)主利益，是業(yè)主忠實(shí)的顧問(wèn)和助手。

　　二、兩種建設管理模式融合面臨的問(wèn)題和對策

　　由于我國推行工程監理制度由來(lái)已久，無(wú)論從市場(chǎng)需求還是自身發(fā)展來(lái)看，項目管理制度的興起不應以取代監理制度為前提，而是應努力實(shí)現監理制度與項目管理的融合，進(jìn)而完成由工程監理制度向項目管理制度的過(guò)渡。

　　近20年的監理制度的改革實(shí)踐為創(chuàng )建項目管理公司打下了堅實(shí)基礎；同時(shí)我國條件較好的咨詢(xún)、設計、施工和監理企業(yè)都希望能夠全面地參與工程項目的管理，以達到項目管理的最優(yōu)狀態(tài)。我國政府對創(chuàng )建項目管理公司也給予了大力的支持和指導。另外相關(guān)的行業(yè)協(xié)會(huì )和高等院校對項目管理公司的研究和推廣，為我國現有企業(yè)培育和改造為項目管理公司莫定了較好的理論基礎和社會(huì )環(huán)境。這些都為二者將來(lái)良好的融合打下了基礎。

　　既然是兩種制度的融合，那么就勢必會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題。

　　就目前狀況而言，建設監理制度將自己限定在工程實(shí)施階段，而在全過(guò)程管理的其它環(huán)節，如投資決策、工程保修、項目后評估等階段，監理則完全缺位。而項目管理在這些階段的介入雖不會(huì )面臨任何行業(yè)阻力，但業(yè)務(wù)開(kāi)展將面臨較大的市場(chǎng)阻力。

　　一是由于目前市場(chǎng)需求以及業(yè)主對工程監理的認識，"工程監理"幾乎成了施工階段質(zhì)量監督的代名詞，由于大家的認識的慣性，可能造成監理公司在承接前期策劃業(yè)務(wù)時(shí)出現不被接受的尷尬。

　　二是"監理"一詞雖然在行業(yè)內翻譯為"ProjectManagement"，但是許多外商投資項目卻按照中文字面意思理解為"Supervision"，這使得我國工程監理公司入世后很難與國外項目管理公司競爭。

　　針對這些問(wèn)題，下面提出一些解決的方法：

　　1.較淺層次的融合

　　許多監理公司已經(jīng)意識到與項目管理接軌的重要性，因此針對上述兩點(diǎn)問(wèn)題，將監理公司更名為項目管理公司，這有利于市場(chǎng)及相關(guān)建設主體改變對原有監理公司的認識；或是在保留原公司的基礎上成立新的項目管理公司，組織監理公司的精兵強將拓展項目管理業(yè)務(wù)。這樣既有利于原有監理公司保持較為完整的構架繼續從事監理業(yè)務(wù)，也有利于項目管理公司不帶包袱高標準地規劃和操作。

　　2.深層次融合

　�。�1）項目管理與建設監理弱勢部分的融合

　　在建設監理制度的某些環(huán)節，監理介人甚少，在部分環(huán)節的控制上有名無(wú)實(shí)，形成建設監理的弱勢部分，如設計階段的管理，施工階段的投資、進(jìn)度控制，合同管理和組織協(xié)調等。這些環(huán)節的市場(chǎng)需求是項目管理制度發(fā)展的契機，項目管理應代表業(yè)主，利用參與項目前期工作的優(yōu)勢或獨立開(kāi)展工作，或對監理的工作進(jìn)行指導，以項目管理理論形成對上述環(huán)節進(jìn)行控制的操作流程，隨著(zhù)項目管理工作的逐步深化和發(fā)展，項目管理在這些環(huán)節上的特殊管理能力和操作水平將得以體現，轉而成為項目管理的強勢部分。

　�。�2）項目管理與建設監理的強勢部分融合

　　施工階段的質(zhì)量控制是建設監理的強勢部分，項目管理在這部分的介入應當慎重，取代監理不是明智的選擇。對監理工作過(guò)多干涉只能導致職責和權力的交叉重疊，會(huì )使承包商無(wú)所適從，影響了監理現場(chǎng)工作的開(kāi)展。項目管理不應把自己在質(zhì)量控制的環(huán)節上和建設監理等量齊觀(guān)，應代表業(yè)主對建設監理的質(zhì)量控制進(jìn)行宏觀(guān)管理，以合同和組織手段支持監理的工作，以建設監理的成熟系統保證設計文件和規程規范的落實(shí)，實(shí)現項目管理和建設監理的融合。

　�。�3）項目管理人力資源建設

　　項目管理行業(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項目管理單位最主要的資源是人力資源。工程咨詢(xún)業(yè)從業(yè)人員必須具備相應的知識、技術(shù)、能力和職業(yè)道德。人力資源將是項目管理公司在市場(chǎng)競爭中影響成效的最主要因素，項目管理公司應該把人力資源建設當作重中之重，不能簡(jiǎn)單地把監理公司的人員全部轉入項目管理公司，要根據項目管理服務(wù)的特點(diǎn)來(lái)組織公司的人力資源。我國目前監理從業(yè)人員中，技術(shù)人員較多，知識結構不夠合理，缺乏法律、經(jīng)濟和管理知識，既懂技術(shù)又懂管理的復合型人才缺口很大。我國項目管理目前急需充實(shí)既能掌握和熟悉國家經(jīng)濟政策法規、又精通一定領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)技術(shù)的復合型人才，熟悉市場(chǎng)調查和預測分析的人才，善于經(jīng)濟評價(jià)和風(fēng)險分析的人才，具有技術(shù)創(chuàng )新意識的人才，熟練運用國際慣例、能夠進(jìn)入國際咨詢(xún)市場(chǎng)參與競爭的人才。

　　三、結語(yǔ)

　　項目管理的興起為建設服務(wù)業(yè)注人了新的生機和活力，但制度的完善和市場(chǎng)的接受還有個(gè)過(guò)程，項目管理制度應在這個(gè)過(guò)程中，首先實(shí)現與建設監理融合，兼容并蓄，取長(cháng)補短，逐步形成適合我國國情和工程實(shí)際的項目管理系統，最終結果不是項目管理取代建設監理，而是建設監理融人到項目管理中。