隨著(zhù)國內建筑市場(chǎng)與國際接軌，國際承包市場(chǎng)競爭的日益激烈和工程項目利潤的日益降低，以及國家調整基本建設投資結構，建筑承包市場(chǎng)競爭愈來(lái)愈激烈，面臨淘汰的壓力越來(lái)越大，全行業(yè)都進(jìn)入了微利時(shí)代。在這種情況下，如何在風(fēng)云變幻的國際承包市場(chǎng)上競爭和獲利，如何形成有自身特點(diǎn)的項目成本管理體系，就成為擺在我們面前的一個(gè)實(shí)際課題。因此，總結項目成本管理的先進(jìn)經(jīng)驗，研究項目成本管理的新方法，對于全面提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益具有重要意義。

　　一、項目成本的概念及成本控制的重要性

　　1、項目成本的概念傳統的施工項目成本，是指施工企業(yè)或施工項目部為完成某施工項目所必須支付的各種生產(chǎn)費用的總和。這是目前學(xué)術(shù)界對施工項目成本的基本定義。但是施工項目成本也應包括諸如工期索賠、質(zhì)量索賠等有關(guān)費用。具體分析如下圖：

　　這些風(fēng)險的增加勢必也將使項目的成本提高。

　　2、成本風(fēng)險控制的重要性

　　從加入WTO的負面影響來(lái)看，第一，由于我國建筑施工企業(yè)很少參與國際競爭，大多數施工管理人員（包括項目經(jīng)理）不懂國際慣例，對FIDIC（國際顧問(wèn)工程師聯(lián)合會(huì )）條款了解甚少，因而不能按國際慣例對工程項目進(jìn)行風(fēng)險管理和解決項目承包中的爭議問(wèn)題；第二，“入世”后，世界上著(zhù)名的承包商將利用自己資金、技術(shù)和管理的優(yōu)勢，釜底抽薪，廣泛挖掘國內工程項目管理優(yōu)秀人才，降低國內建筑業(yè)的競爭能力；第三，近年來(lái)我國建筑工程項目管理雖然有所增強，但尚無(wú)法與世界上發(fā)達國家相抗衡，尤其是缺乏先進(jìn)的項目管理軟件，“入世”后將面臨嚴峻的挑戰。在項目成本管理方面，可以說(shuō)我國尤其欠缺�！叭胧馈痹谶@一方面將會(huì )對我國企業(yè)產(chǎn)生不小的沖擊。因此，對工程項目成本進(jìn)行風(fēng)險控制有著(zhù)極為重要的意義。

　　二、項目成本風(fēng)險管理存在的問(wèn)題

　　近十年來(lái)，雖然一些施工企業(yè)意識到項目是企業(yè)的成本中心，只有搞好每個(gè)項目的成本管理，才能給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟效益，因而推行了項目法施工，取得了一定的成效。但是，受長(cháng)期計劃經(jīng)濟管理體制的影響，在項目成本管理的深度和廣度方面，在成本管理的方法上，還存在不少問(wèn)題，主要表現在：

　　1、成本核算就事論事，指導意義不大。首先，財務(wù)、材料、合同，計劃統計等各個(gè)部門(mén)的工作脫節，項目管理比較盲目，缺乏邊干邊算的意識，以至出現有預算沒(méi)有核算，沒(méi)有項目經(jīng)濟分析比較，沒(méi)有節超的建議和措施。即使能夠從結算上反映項目的盈虧，但弄不清節超的原因及哪個(gè)環(huán)節的節超，哪個(gè)分部分項工程的節超，從而導致了一些項目前期盈利，中期保本，后期虧損的不正�，F象的出現。

　　2、項目管理人員經(jīng)濟觀(guān)念不強。雖然每個(gè)項目都配有預算員，但大多數預算員說(shuō)不清自身的職能，沒(méi)有將成本預算和成本核算結合起來(lái)。由于項目沒(méi)有階段成本分析，沒(méi)有分部分項工程成本分析，沒(méi)有實(shí)際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒(méi)有工班成本分解，因此對項目施工指導意義不大；再加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實(shí)，成本節超與個(gè)人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不十分關(guān)心，不少人除了關(guān)心一下進(jìn)度是否跟的上之外，根本就不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實(shí)際成本情況。由于沒(méi)有階段成本控制，沒(méi)有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也沒(méi)有成本控制，有時(shí)甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問(wèn)題出在哪里。

　　3、不重視“不可預見(jiàn)成本”的管理與控制。目前，國內施工項目部重視生產(chǎn)成本，弱視質(zhì)量成本、工期成本，而對施工生產(chǎn)出現的不可預見(jiàn)成本的發(fā)生只是順其自然，任其發(fā)生，不加以控制。工期是建設單位和施工單位之間的合同所規定的。施工企業(yè)能完成合同工期是取得良好信譽(yù)的重要條件，必須按計劃實(shí)現，嚴格履行。如果沒(méi)有特殊原因（如有較高的提前工期獎），就沒(méi)有必要付出額外的經(jīng)濟代價(jià)去縮短工期。調查表明，在許多的項目施工中，往往不能均衡地分配資源。實(shí)際上，不可預見(jiàn)成本也是可控制的。例如：安全事故損失，只要按照安全操作規程施工，就不會(huì )發(fā)生事故，相應事故損失就會(huì )避免。其他諸如政府部門(mén)罰款等也是可以避免的。

　　4、材料管理不嚴，浪費現象嚴重。工程材料費占施工產(chǎn)值的70%以上，是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。加強材料管理，首先是材料的采購，做到貨比三家，在保證質(zhì)量的前提下，選擇價(jià)格較低的材料。一般項目虧損，都存在材料管理不嚴，浪費現象嚴重的問(wèn)題。如沒(méi)有領(lǐng)用料制度，或制度無(wú)人執行，致使材料進(jìn)場(chǎng)無(wú)數，出庫無(wú)數，余料無(wú)回收，失竊浪費現象嚴重。尤其是計件承包后，工人班組忙于出產(chǎn)量，材料、物資過(guò)量消耗；機械設備過(guò)度磨損；小型手動(dòng)工具更無(wú)人愛(ài)護，有時(shí)借出有手續，還回無(wú)驗收；或下料計算不準確，廢品率超標；鋼盤(pán)堆放無(wú)人看管，遺失時(shí)有發(fā)生；腳手架采購型號不準確，造成閑置浪費；材料供應收貨記錄不全，供貨量與實(shí)際不符；沒(méi)有供貨計劃或有供料計劃而無(wú)人執行，出了問(wèn)題往往追不到責任人。

　　5、對項目風(fēng)險管理的認識不足，應對不當。項目風(fēng)險的管理應該是一個(gè)完備的體系。

　　三、項目成本風(fēng)險管理的對策

　　面對成本風(fēng)險的管理和入世之后所帶來(lái)到的影響，我們要采取措施，積極面對。只有這樣才能避害趨利，發(fā)展自己。

　　1、選擇并使用好勞務(wù)分承包方，激勵、用活企業(yè)自我操作層。隨著(zhù)國企內部機制的改革，企業(yè)逐步精簡(jiǎn)隊伍，優(yōu)化結構。選用的勞務(wù)隊伍，要選擇一些信譽(yù)好的、實(shí)力強的勞務(wù)隊伍進(jìn)行綜合議評，建立相對穩定而又定期考核的動(dòng)態(tài)管理的合格的勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實(shí)施招投標制。公司成立招標領(lǐng)導小組，公司分管的副經(jīng)理任組長(cháng)下設評委庫，評委由項目經(jīng)理、勞資、施工、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，明確招標的范圍、內容、標準、資質(zhì)等，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書(shū)及資信確定中標單位，然后根據招標文件、投標文件及中標單位的承諾簽訂分包合同。勞務(wù)分包從發(fā)標到簽約自始至終是在公平、公正、公開(kāi)的情況下運行，杜絕暗箱操作。在運作過(guò)程中，要始終考慮到成本問(wèn)題，如圖：

　　2、以網(wǎng)絡(luò )為紐帶，實(shí)現資源在項目間的合理配置。企業(yè)必須加快網(wǎng)絡(luò )建設的步伐，各項目的富余勞動(dòng)力、庫存材料、閑置設置通過(guò)企業(yè)網(wǎng)站及時(shí)公布，由企業(yè)法人層各職能部門(mén)根據工程需要統一調配，互通有無(wú)，避免重復采購等現象的發(fā)生。各項目中好的施工經(jīng)驗和方法也應及時(shí)上網(wǎng)交流，做到項目間資源共享。

　　3、以科技為先導，堅定企業(yè)走管理和技術(shù)密集型道路的信心。企業(yè)應結合本單位的實(shí)際和市場(chǎng)的需求，制定科技發(fā)展規劃，加強科技隊伍建設，有重點(diǎn)和有針對性地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新和技術(shù)改造，積極學(xué)習先進(jìn)技術(shù)、引進(jìn)先進(jìn)設備、掌握先進(jìn)工藝，提升水電施工企業(yè)的科學(xué)技術(shù)水平，把提高科技含量作為提高工程質(zhì)量、增加經(jīng)濟效益、拓展市場(chǎng)空間的重要措施。

　　4、建立科學(xué)準確的考核激勵機制，對人員采用科學(xué)管理，最大限度地挖掘項目潛力。資金對于企業(yè)的重要性猶如血液之于人體，企業(yè)從項目回收的貨幣資金主要來(lái)源于項目利潤和折舊。折舊額的大小由各項目設備占用的多少決定，而目標利潤的確定，需要認真分析投標報價(jià)書(shū)的有關(guān)內容，結合實(shí)際施工管理經(jīng)驗，采取“謹慎確定、逐步完善”的方針，盡力做到各方利益兼顧公平。項目經(jīng)理考核實(shí)行任期考核和年度考核相結合的辦法，進(jìn)一步加大獎罰力度。在國外工程項目成本管理中，十分重視人員的管理，尤其是日本的工程承包公司。工程項目的管理歸根結底是人的管理，只要工程技術(shù)人員和管理人員的素質(zhì)提高，并增強了成本意識，則成本的控制就容易得多，要充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，鼓勵各級人員進(jìn)行施工方法和管理方式的改進(jìn)，定期召開(kāi)經(jīng)驗總結會(huì )，使正確的意見(jiàn)能盡快作為制度確定下來(lái)，并運用到工程實(shí)施過(guò)程中去。

　　5、充分利用計算機等現代化的管理工具

　　隨著(zhù)計算機及應用軟件的迅速發(fā)展，人們越來(lái)越認識到它的重要性，并將其運用到生產(chǎn)實(shí)踐中去。近幾年，國外開(kāi)發(fā)出不少用于項目管理的軟件，甚至專(zhuān)門(mén)用于成本控制及管理軟件。實(shí)踐證明，計算機的使用不僅大大提高了人們的工作效率，而且在輔助工作人員進(jìn)行設計、決策管理方面起著(zhù)十分重要的作用。我國雖有不少公司也使用了計算機，并開(kāi)發(fā)了一些軟件，但沒(méi)有發(fā)揮其巨大潛力。

　　總之，項目成本風(fēng)險的管理是一項復合性工作，需要多個(gè)部門(mén)相互配合，需要眾多管理人員相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節出現紕漏，都會(huì )造成項目成本不必要的失控。我們要積極面對出現的問(wèn)題，迎接入世帶來(lái)的挑戰，借鑒外國的先進(jìn)經(jīng)驗和技術(shù)，發(fā)展并壯大自己，促進(jìn)建筑業(yè)的健康發(fā)展。