誤區1：忘記了自己是小企業(yè)

　　很多企業(yè)，憑著(zhù)當初的原始積累和及時(shí)把握機會(huì )，經(jīng)過(guò)創(chuàng )始人艱苦勤奮兩三年，在區域市場(chǎng)上獲得了快速成長(cháng)，資產(chǎn)也達到五、六千萬(wàn)，同時(shí)在區域市場(chǎng)上也是較為知名的品牌。于是從無(wú)到有的飛速成功就會(huì )激發(fā)老板進(jìn)軍世界500強的豪情！于是，企業(yè)就刮起了學(xué)習寶潔等知名企業(yè)的多品牌戰略，設立品牌經(jīng)理，一方面組織大批人馬全國走馬觀(guān)花似地找新品項目，一方面將僅有的幾千萬(wàn)買(mǎi)地修廠(chǎng)。結果沒(méi)有找到好的新產(chǎn)品項目，老板也只好開(kāi)發(fā)幾個(gè)目前暢銷(xiāo)的知名品牌的跟隨產(chǎn)品來(lái)結束。同時(shí)，原來(lái)產(chǎn)品存在的市場(chǎng)競爭力也因為資金和工作重心偏移而不復存在。作為這類(lèi)企業(yè)，老板頭腦要清醒，明白自己在市場(chǎng)中的位置和擁有的資源，不要盲目大肆開(kāi)發(fā)新品。比如企業(yè)在區域市場(chǎng)取得了成功，應該考慮將成功的模式向省外重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行嫁接，同時(shí)提升品牌形象。小企業(yè)就是小企業(yè)，小折騰都經(jīng)不起。

　　誤區2：傳統的兒孫滿(mǎn)堂就是福

　　筆者曾經(jīng)接手過(guò)一個(gè)企業(yè)的所謂的品牌中心，一上班就接到新品開(kāi)發(fā)的任務(wù)，要求在兩個(gè)月內開(kāi)發(fā)八支毫不關(guān)聯(lián)的新品，并且要上市銷(xiāo)售。老板認為：產(chǎn)品多自然銷(xiāo)售自然就多。他很樸實(shí)地給我算了，一個(gè)單品1個(gè)月銷(xiāo)售20萬(wàn)，那一個(gè)月就多160萬(wàn)。我當時(shí)差點(diǎn)告訴他天天開(kāi)發(fā)新品就可以沖刺500強了。其實(shí)他的這個(gè)計算方式是沒(méi)有錯的，現在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )和銷(xiāo)售團隊都有，多產(chǎn)品就多銷(xiāo)售很正常啊。但是，老板卻沒(méi)考慮自己開(kāi)發(fā)一支產(chǎn)品需要的投入是否可以在新品銷(xiāo)售中產(chǎn)出，比如進(jìn)場(chǎng)費、設備費、推廣費；也沒(méi)有考慮新品的市場(chǎng)環(huán)境、原材料采購等等方面。曾經(jīng)就有企業(yè)開(kāi)發(fā)一支以仔姜為原料的產(chǎn)品，采購部對其原料市場(chǎng)價(jià)格和趨勢把握不足，將大量出產(chǎn)生姜季節的價(jià)格報到財務(wù)作為年度均價(jià)，結果仔姜生產(chǎn)季節末，仔姜價(jià)格翻了近兩番，此時(shí)全國產(chǎn)品都以入場(chǎng)銷(xiāo)售，同時(shí)隨著(zhù)季節結束，原料鏈斷掉，半年時(shí)間出不了產(chǎn)品，這支產(chǎn)品就這樣子死了，光ka入場(chǎng)費就數十萬(wàn)元。因此，企業(yè)不要一涌而上同時(shí)上太多的新品，這樣會(huì )分散企業(yè)的資源，特別是品研、銷(xiāo)售、市場(chǎng)等方面，而應該在提升現在產(chǎn)品競爭力的同時(shí)理性地選擇新品項目。

　　誤區3：新產(chǎn)品只推渠道不拉終端

　　很多企業(yè)新產(chǎn)品出來(lái)后，根本就沒(méi)有上市計劃，就算有上市計劃也僅有價(jià)格體系和簡(jiǎn)單的第一輪鋪市方案。老板認為，現在我們有現成的銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售團隊就行了。于是開(kāi)銷(xiāo)售會(huì )議時(shí)把新品擺在桌子上，開(kāi)始給各區域經(jīng)理下指標，讓他們回去要求經(jīng)銷(xiāo)商打款進(jìn)新品。很多經(jīng)銷(xiāo)商礙于情面，在區域經(jīng)理的鼓吹之下就打款進(jìn)貨了。公司也輕松實(shí)現了第一輪新品銷(xiāo)售，老板要求第二輪新品生產(chǎn)要加快。經(jīng)銷(xiāo)商也根據公司鋪市方案把貨鋪到了通路上，開(kāi)始了第二輪進(jìn)貨。結果因為公司沒(méi)有完整的上市支持和終端推廣，兩個(gè)月后，絕大部分的產(chǎn)品都壓在通路成員的倉庫中、公司倉庫中，這種假銷(xiāo)售必定會(huì )被通路成員退貨，而先前的鋪市投入都浪費掉了。因此，新品要真正實(shí)現銷(xiāo)售，必須既要推動(dòng)渠道鋪貨，更要拉動(dòng)終端消費。

　　誤區4：銷(xiāo)售團隊沒(méi)有強勢的新品推廣意識

　　有的企業(yè)悄無(wú)聲息新品就出來(lái)了，一紙新品價(jià)格體系傳到各辦事處，就表示新品上市了。辦事處經(jīng)理接到傳真后，覺(jué)得新品推起來(lái)麻煩，還不如把更多的精力、人才、財力用在現在銷(xiāo)售得好的產(chǎn)品上銷(xiāo)量來(lái)得快。于是他們陰奉陽(yáng)違，根本不把這個(gè)信息向下傳達，就是傳達也是一句帶過(guò)。他們把公司劃給推廣新品的費用挪給了現在暢銷(xiāo)品，新品購買(mǎi)的堆頭/端架也大部分陳列著(zhù)非新品。就這樣，公司對新品熱切期望，辦事處對新品不屑一顧。三個(gè)月一結束，新品也結束了。又會(huì )開(kāi)始要求退貨或者特價(jià)清庫，企業(yè)又要搭上費用才能處理掉。企業(yè)新品的推出一定要隆重，要讓銷(xiāo)售團隊成員感覺(jué)到新品的重要和對自己銷(xiāo)售額的支持，甚至可以調整銷(xiāo)售人員考核項目，促進(jìn)他們全力地推廣新品，才會(huì )有成功的希望。

　　誤區5：沒(méi)有上市計劃，上市后邊賣(mài)邊做計劃

　　有的公司上市前沒(méi)有任何計劃，先將產(chǎn)品推入銷(xiāo)售渠道再來(lái)考慮如何推廣。老板還美其名曰：“計劃不如變化快！”，公司的新品策略就是隨機應變。讓各區域銷(xiāo)售經(jīng)理無(wú)所適從，但由于銷(xiāo)售壓力，一場(chǎng)由下而上的區域推廣方案涌向總部。這里要做陳列、那里要做特價(jià)等等，亂得一塌胡涂，公司費用處于不可控狀態(tài)，而且因為方案可行性和統一性較差，收效甚微，這種新品也基本會(huì )死。因此，新品上市之前一定要有詳實(shí)的計劃，這是告訴銷(xiāo)售團隊新品是什么？賣(mài)給誰(shuí)？怎么賣(mài)等等問(wèn)題的答案，讓銷(xiāo)售團隊能夠根據新品市場(chǎng)策略有步驟地進(jìn)行推廣，從而實(shí)現新品上市的成功。

　　誤區6：喜新厭舊

　　新品轟轟烈烈一上市，老板就只關(guān)心新品的進(jìn)展，甚至把營(yíng)銷(xiāo)費用也全部?jì)A之于新品，對銷(xiāo)售部也只考核新品不考核原來(lái)的產(chǎn)品。導致銷(xiāo)售團隊不再維護和提升原來(lái)產(chǎn)品銷(xiāo)售，天天除了新品還是新品。結果新品是推起來(lái)了，但作為企業(yè)整體的財務(wù)目標和銷(xiāo)售目標都沒(méi)有達成。其實(shí)，成熟的產(chǎn)品不注意維護和持續推廣，也會(huì )早衰早死。企業(yè)的老板一定要有全局觀(guān)，一定要清楚新品在自己產(chǎn)品群中的定位，既要推廣新品，也要穩定成熟產(chǎn)品的市場(chǎng)基礎，才能真正意義上獲得新品開(kāi)發(fā)的成功。

　　誤區7：面對失敗的新品優(yōu)柔寡斷

　　新品不一定都會(huì )成功，因此新品失敗是營(yíng)銷(xiāo)常事。一般新品在三個(gè)月的周期內就可知其成敗了。有的企業(yè)開(kāi)發(fā)的新品三個(gè)月后，算不上成功，但總還是有些許銷(xiāo)量，不忍心將其砍掉，理由是對企業(yè)的銷(xiāo)售目標達成還是有貢獻的，但是卻不知道對于企業(yè)的財務(wù)目標就是負貢獻。針對產(chǎn)品上市后，企業(yè)必須要有一套完整的評估體系來(lái)對新品進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤和評估，比如對市場(chǎng)成長(cháng)和潛力、對銷(xiāo)售目標的貢獻、對財務(wù)目標的貢獻、對產(chǎn)品組合的貢獻等。對于沒(méi)有存在意義的新品不要僅僅因為其對銷(xiāo)售的貢獻而優(yōu)柔寡斷。