摘要：本文通過(guò)對國際通用的PMC項目管理模式在國內工程的應用，總結出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點(diǎn)的工程項目管理模式，同時(shí)較早地做好了與國際建筑市場(chǎng)接軌的準備。該文章所闡述的內容具有很強的可操作性，可以在今后的工程建設項目管理中推廣和應用。

　　關(guān)鍵詞：PMC 管理模式 HSE ISO9002 進(jìn)度 質(zhì)量

　　PMC項目管理模式應用于基本建設項目的工程管理上。應用的范圍適用于工程建設的全過(guò)程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過(guò)程。

　　編織袋廠(chǎng)沒(méi)有工程項目管理機構，憑借我公司多年來(lái)在石化總廠(chǎng)乙烯一期、二期、三期工程管理中獲得的信譽(yù)，編織袋廠(chǎng)委托我公司進(jìn)行工程項目實(shí)施階段管理。

　　大慶石油化工總廠(chǎng)編織袋廠(chǎng)擴建項目首次運用PMC項目管理模式對工程項目進(jìn)行管理，經(jīng)過(guò)5個(gè)半月的運行取得了顯著(zhù)的成果，雖然該項目比較小，但是PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經(jīng)成功地體現并總結出了一套適合中國國情和企業(yè)自身特點(diǎn)的工程項目管理模式，同時(shí)較早地做好了與國際建筑市場(chǎng)接軌的準備。該成果具有可操作性，可以在今后的工程建設項目管理中推廣和應用。

　　依據PMC項目管理模式的特點(diǎn)，我們建立了業(yè)主參與管理的項目組織機構，業(yè)主代表具有對項目重大事項的決策權：選定施工單位、支付工程結算款、選擇設備生產(chǎn)廠(chǎng)家等；我方選派一名項目經(jīng)理全權負責項目施工管理，并選派一批專(zhuān)業(yè)配套、經(jīng)驗豐富的管理人員配合項目經(jīng)理工作。我們制定了PMC項目管理方案，將總目標分解成目標分解體系：質(zhì)量目標分解到分項工程，進(jìn)度目標分解到周計劃，投資目標分解到月投資額。質(zhì)量控制以工序控制為主，進(jìn)度控制以日進(jìn)度為主，投資控制以周投資為主。為保目標能夠順利實(shí)現，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調事前控制和反饋控制，按照計劃 跟蹤 反饋 控制 回視程序及時(shí)發(fā)現偏差，不斷調整計劃以保證目標的實(shí)現。

　　PMC項目管理融入了ISO9002標準要求。項目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實(shí)施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過(guò)程形成一個(gè)閉合的回路，實(shí)現了PDCA循環(huán)。

　　PMC項目管理包含了HSE管理體系，強調的是健康是一切之本，安全第一、預防為主，保護地球、愛(ài)護我們周?chē)�的環(huán)境。通過(guò)制定一系列制度和措施保證HSE目標的實(shí)現。

　　PMC項目管理信息編碼體系的建立為項目管理提供了具體的操作方法，不同部門(mén)所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響，隨著(zhù)工程的進(jìn)展，信息量越來(lái)越大、信息資料不斷形成，我們經(jīng)過(guò)不斷的整理、分析和判斷，及時(shí)發(fā)現工程管理中存在的問(wèn)題并及時(shí)進(jìn)行糾正，從而達到完善管理。在編制袋廠(chǎng)工程中應用PMC項目管理的模式具體過(guò)程介紹如下：

　　一、制定PMC控制目標

　　PMC項目管理模式實(shí)行目標管理，依據建設單位對建設項目應達到的特定要求，制定明確的控制目標。PMC控制目標包括：質(zhì)量控制目標、進(jìn)度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。

　　在具體目標的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機構、運行方法、管理程序和實(shí)施措施保證PMC控制目標的全面實(shí)現。

　　二、建立PMC項目管理組織機構及崗位職責項目

　　1、PMC項目管理組織機構

　　PMC項目管理組織機構采用項目管理單位與建設單位共同對建設項目進(jìn)行管理的方式，建設單位派出一名現場(chǎng)代表（業(yè)主代表）對工程項目進(jìn)行宏觀(guān)管理和對重大事項做出決定，項目管理單位派出管理隊伍對工程項目進(jìn)行微觀(guān)管理，并及時(shí)向現場(chǎng)代表匯報。

　　2、崗位職責

　�。�1）、經(jīng)理：全面負責規劃項目管理目標，制訂團隊規則、實(shí)施方案。指示、決定、協(xié)調、獎懲。

　�。�2）、副經(jīng)理（業(yè)主代表）：選定施工單位，支付工程結算款，負責材料、設備采購，對工程項目實(shí)施監督、指導。

　�。�3）、執行經(jīng)理：協(xié)助經(jīng)理工作，編制、修訂管理程序，制定管理規范，檢查執行情況。

　�。�4）、安全組：HSE管理、檢查。

　�。�5）、質(zhì)量組：質(zhì)量目標制定、落實(shí)，質(zhì)量管理、檢查及監督。

　�。�6）、技術(shù)組：標準、規范管理，編制作業(yè)指導書(shū)，新技術(shù)、新材料的審核應用。檢查承包商的施工組織設計、施工方案、技術(shù)措施等。

　�。�7）、商務(wù)組：制定原則和規劃，實(shí)施規劃，合同控制，進(jìn)度計劃和預算管理（提供分部、分項工程的工程量清單、成本，方案增值管理）。

　�。�8）、運行組：制定詳細進(jìn)度明細，設備材料使用情況，完成工程進(jìn)程趨勢記錄，提供趨勢報告。

　�。�9）、控制組：跟蹤和數據采集，評價(jià)和分析偏差原因，制訂糾正措施，風(fēng)險評估和分析，預測偏離，制訂防范措施，進(jìn)程預測及管理報告。本文轉自項目管理者聯(lián)盟

　　三、質(zhì)量控制

　　1、施工全過(guò)程質(zhì)量控制

　　2、質(zhì)量因素的全面控制

　　對影響工程質(zhì)量的5個(gè)方面的要素，即4M1E：人、材料、機械、方法和環(huán)境進(jìn)行全面的質(zhì)量控制。

　　3、施工階段項目質(zhì)量控制

　　4、質(zhì)量保證主要措施

　　實(shí)行施工準備、施工、驗收、服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量監督，抓好全過(guò)程的質(zhì)量控制，確保工程質(zhì)量目標達到預定的要求，措施如下：本文轉自項目管理者聯(lián)盟（1）、將質(zhì)量目標逐層分解到分部工程、分項工程，并落實(shí)到部門(mén)、班組和個(gè)人。以指標控制為目的，以要素控制為手段，以體系活動(dòng)為基礎，執行“三檢一評”，實(shí)施“三級檢查”、“三工序管理”，做到“三不放過(guò)”，進(jìn)行“預防控制”。

　�。�2）、實(shí)行質(zhì)量責任制。項目經(jīng)理是工程施工質(zhì)量的第一責任人，各工程隊長(cháng)是本隊施工質(zhì)量的第一責任人，質(zhì)量保證工程師和責任工程師是各專(zhuān)業(yè)質(zhì)量責任人，各部門(mén)負責人要按分工認真履行質(zhì)量職責。

　�。�3）、每周組織一次質(zhì)量大檢查，一切用數據說(shuō)話(huà)，實(shí)施質(zhì)量獎懲，激勵施工人員，保證施工質(zhì)量的自覺(jué)性和責任心。

　�。�4）、每周召開(kāi)一次質(zhì)量分析會(huì )，通過(guò)各部門(mén)、各單位反饋輸入各種不合格信息，采取糾正和預防措施，排除質(zhì)量隱患。

　�。�5）、加大質(zhì)量權威，質(zhì)檢部門(mén)及質(zhì)檢人員根據公司質(zhì)量管理制度可以行使質(zhì)量否決權。

　�。�6）、施工全過(guò)程執行業(yè)主和有關(guān)工程質(zhì)量管理及質(zhì)量監督的各種制度和規定，對各部門(mén)檢查發(fā)現的任何質(zhì)量問(wèn)題應及時(shí)制定整改措施，進(jìn)行整改，達到合格為止。

　　四、進(jìn)度控制

　　A、程序

　�。�1）里程碑進(jìn)度

　�。�2）中間進(jìn)度

　�。�3）關(guān)鍵路徑邏輯圖

　�。�4）工程量計劃

　�。�5）詳細進(jìn)度計劃

　�。�6）周/月控制進(jìn)程/特殊進(jìn)程

　�。�7）每周工作計劃

　�。�8）結果預測

　　B、主要控制措施

　�。�1）、采用合理、先進(jìn)的施工工藝，優(yōu)化施工方案，提高施工技術(shù)水平，提高工效。

　�。�2）、作好施工前各項準備工作。

　�。�3）、合理安排和精心布置施工場(chǎng)地，保證現場(chǎng)臨時(shí)設施滿(mǎn)足施工需要；作好施工現場(chǎng)的物資供應工作，保證滿(mǎn)足施工要求。

　�。�4）、應用計算機輔助項目管理

　�。�5）、每周召開(kāi)進(jìn)度協(xié)調會(huì )，作好進(jìn)度協(xié)調工作，通報工作動(dòng)態(tài)，更新日進(jìn)度計劃，確保計劃時(shí)效性。

　　五、費用控制

　　A、任務(wù)

　　以工程承包合同約定的工程價(jià)款作為投資控制的目標，在項目施工過(guò)程中采取有效的措施，控制投資支出，確保項目投資控制目標的實(shí)現。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　B、具體工作

　�。�1）、制定施工階段詳細的投資計劃。

　�。�2）、嚴格工程計量，復核已完工程的工程量。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　�。�3）、審核工程進(jìn)度款清單，審核工程結算。

　�。�4）、控制設計變更，作好現場(chǎng)簽證。

　�。�5）、做好“議價(jià)材”和大型設備使用控制。

　　（6）、積極推廣新技術(shù)、新工藝、新材料、合理化建議等。

　�。�7）、加強投資信息管理，定期進(jìn)行投資對比分析。

　　六、HSE管理

　　A、HSE政策項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　　HSE管理是“健康、安全、環(huán)境”管理，提倡把人的健康放在首位，杜絕一切違章操作和事故的發(fā)生，保護地球的生態(tài)環(huán)境。

　　B、HSE要求

　�。�1）、編制“HSE工作計劃書(shū)”和“崗位作業(yè)指導書(shū)”并嚴格執行。

　�。�2）、各種安全防護裝置齊全、有效。

　�。�3）、各種警示、標志齊全，符合現場(chǎng)要求。

　�。�4）、現場(chǎng)作業(yè)辦公室環(huán)境整潔。

　�。�5）、現場(chǎng)作業(yè)完成后，清理現場(chǎng)、恢復原貌。

　　C、范圍（1）、安全教育（2）、文明施工（3）、成品保護（4）、環(huán)境保護

　　七、合同管理

　　A、遵循公平、公正的原則，協(xié)助業(yè)主簽訂承包合同，避免糾紛和索賠的發(fā)生。

　　B、在合同執行中發(fā)現的問(wèn)題，要及時(shí)妥善處理。

　　C、隨時(shí)注意主要合同目標的執行情況，發(fā)現偏離要及時(shí)糾正，同時(shí)要提醒業(yè)主履行合同的責任義務(wù)，避免不必要的違約事件，減少索賠。

　　D、及時(shí)收集、整理有關(guān)紀要文件。

　　八、 風(fēng)險管理

　　A、項目風(fēng)險因素

　　B、風(fēng)險管理程序

　　九、總結與回視

　　項目完成后的回視，包括以下幾個(gè)方面：

　　1、業(yè)主的要求和愿望是否達到；

　　2、工作范圍是否定義完善；

　　3、實(shí)施方案建立/簽發(fā)否；

　　4、預算完成/簽發(fā)否；

　　5、是否提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)；

　　6、若花自己的錢(qián)，你是否滿(mǎn)意工作成果；

　　7、業(yè)主是否滿(mǎn)意工作成果；

　　8、是否超越了自己的期望；

　　9、施工階段項目完成后的全面分析指示；

　　10、編寫(xiě)項目總結，填寫(xiě)檢查表。

　　11、施工工法的總結和上報。

　　十、PMC項目管理信息系統

　　信息管理系統將PMC項目管理的全過(guò)程連接成一個(gè)統一體，通過(guò)信息的收集、處理、反饋，不斷進(jìn)行信息循環(huán)，達到實(shí)現項目目標的目的。

　�。ㄒ唬�、制定信息流

　　1、項目機構與外部信息溝通渠道

　　2、項目?jì)炔拷M織間信息溝通渠道

　�。ǘ�）、文件編碼及其編碼體系

　　1、文件編碼：

　　2、文件號由0~999的數字按順序編排，文件代碼由英文大寫(xiě)字母組成，部門(mén)代碼由各部門(mén)前兩個(gè)字的大寫(xiě)拼音字母組成。

　　十一、存在的問(wèn)題和有待改進(jìn)的方面及進(jìn)一步推廣的建議

　　存在的問(wèn)題和有待改進(jìn)的方面有以下三個(gè)方面：

　　1、由于編織袋廠(chǎng)建設項目立項和可行性研究都是業(yè)主自行完成或是委托設計單位完成的，所以PMC項目管理僅側重于項目實(shí)施階段，沒(méi)有介入決策階段，融資工作完全由業(yè)主完成。

　　2、在采購管理方面還有待改進(jìn)，需建立合格供應商名單，與供應商建立廣泛的聯(lián)系和協(xié)作管理。