什么是項目？項目是組織來(lái)完成工作。工作一般有業(yè)務(wù)和工程，兩者有時(shí)會(huì )互相交迭，他們有許多共同的屬性，如：由人來(lái)完成，受限于有限的資源，可計劃、可執行、可控制。業(yè)務(wù)是正在進(jìn)行的可重復的活動(dòng)。而工程是臨時(shí)的且努力完成一個(gè)唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，有一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。什么是項目管理？項目管理是為適合項目需要運用知識、技能、工具和技巧方法來(lái)實(shí)施的項目活動(dòng)。項目管理包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時(shí)間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目協(xié)調管理、項目風(fēng)險管理和項目獲得管理。

　　項目的各種管理從時(shí)間上看都有一個(gè)開(kāi)始階段、中間階段和結束階段。項目的生命周期都會(huì )經(jīng)歷初始階段、計劃階段、執行階段、控制階段和結束階段。其中計劃、執行和控制是一個(gè)循環(huán)反復的過(guò)程，制訂計劃，按照計劃執行，執行中進(jìn)行控制，不行則返回修改計劃，修改后繼續執行，直到成功完成該項目。項目的核心過(guò)程有范圍管理、時(shí)間管理和成本管理。下面就成本管理展開(kāi)討論有關(guān)知識、經(jīng)驗。

　　成本管理是為了保證項目在核定的預算下完成。成本管理包括資源計劃、成本估計、成本預算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有輸入、工具技術(shù)和輸出。資源計劃是根據WBS、歷史信息、范圍陳述、資源池描述、組織方針和活動(dòng)持續期預計，利用專(zhuān)家判斷、選擇性鑒定和項目管理軟件，得到資源需求文檔。成本估計是根據WBS、資源需求說(shuō)明、資源費用、活動(dòng)持續期估計、估計發(fā)布和歷史信息及帳目表、風(fēng)險，利用相似估計、參變模型、自底向上估計、計算機化工具和其他成本估計方法，得出成本估計、支持細節和成本管理計劃。成本預算核定是根據成本估計、WBS 、項目進(jìn)度和風(fēng)險管理計劃，利用成本預算工具和技術(shù)，得到項目成本基線(xiàn)。（成本基線(xiàn)是基于有限時(shí)間的預算，常用來(lái)測量監視項目成本性能。）成本控制是根據成本基線(xiàn)、性能報告、需求變化和風(fēng)險管理計劃，采用成本變化管理系統、性能測量、掙值管理、附加計劃和計算機化工具，得到修正的成本估計、預算變動(dòng)、糾正活動(dòng)和完成估計（EAC）。

　　什么是WBS？WBS 是work breakdown statement的縮寫(xiě)。每個(gè)項目都可根據一定的原則將之分為一系列活動(dòng)，每一活動(dòng)還可以分為一系列的子活動(dòng)，一級級的劃分直到不能或不需要劃分為止。如某種材料，某種設備，某一活動(dòng)單元等。然后估算每個(gè)WBS要素的費用。采用這一方法的前提是：

　　1、對項目的需求有一完整的限定。

　　2、制定完成任務(wù)所必需的邏輯步驟。

　　3、編制WBS表。

　　項目需求的完整限定應包括工作報告書(shū)、規格書(shū)以及總進(jìn)度表。工作報告書(shū)是指實(shí)施項目所需的各項工作的敘述性說(shuō)明，它應確認必須達到的目標。如果有資金等限制，該信息也應包括在內。規格書(shū)是對工時(shí)、設備以及材料標價(jià)的根據。它應該能使項目人員和用戶(hù)了解工時(shí)、設備以及材料估價(jià)的依據�？傔M(jìn)度表應明確項目實(shí)施的主要階段和分界點(diǎn)，其中應包括長(cháng)期定貨、原型試驗、設計評審會(huì )議以及其他任何關(guān)鍵的決策點(diǎn)。如果可能，用來(lái)指導成本估算的總進(jìn)度表應含有項目開(kāi)始和結束的日歷時(shí)間。

　　一旦項目需求被勾劃出來(lái)，就應制定完成任務(wù)所必需的邏輯步驟。在現代大型復雜項目中，通常是用箭頭圖來(lái)表明項目任務(wù)的邏輯程序，并以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據。

　　編制WBS表的最簡(jiǎn)單方法是依據箭頭圖。把箭頭圖上的每一項活動(dòng)當作一項工作任務(wù)，在此基礎上再描繪分工作任務(wù)。

　　進(jìn)度表和WBS表完成之后，就可以進(jìn)行成本估算了。成本估算的結果最后應以下述的報告形式表述出來(lái)： 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　�、賹γ總�(gè)WBS要素的詳細費用估算。還應有一個(gè)各項分工作、分任務(wù)的費用匯總表，以及項目和整個(gè)計劃的累積報表。

　�、诿總�(gè)部門(mén)的計劃工時(shí)曲線(xiàn)。如果部門(mén)工時(shí)曲線(xiàn)含有“峰”和“谷”，應考慮對進(jìn)度表作若干改變，以得到工時(shí)的均衡性。

　�、壑鹪碌墓�時(shí)費用總結。以便項目費用必須削減時(shí)，項目負責人能夠利用此表和工時(shí)曲線(xiàn)作權衡性研究。

　�、苤鹉曩M用分配表。此表以WBS要素來(lái)劃分，表明每年（或每季度）所需費用。此表實(shí)質(zhì)上是每項活動(dòng)的項目現金流量的總結。

　�、菰�料及支出預測，它表明供貨商的供貨時(shí)間、支付方式、承擔義務(wù)以及支付原料的現金流量等。

　　劃分項目的WBS結構有許多方法，如按照專(zhuān)業(yè)劃分、按照子系統、子工程劃分、按照項目不同的階段劃分等，以上每一種方法度有其優(yōu)缺點(diǎn)。一般情況下，確定項目的WBS結構需要組合以上幾種方法進(jìn)行，在WBS的不同層次使用不同的方法。良好的項目管理必須具備以下因素：對項目的認知、為項目提供良好的協(xié)同環(huán)境和有效的控制。這幾個(gè)因素環(huán)環(huán)相扣，前者是后者的必要條件。一個(gè)良好的WBS結構在項目管理中所起的作用也可以這三個(gè)層次來(lái)理解。

　　首先是按照專(zhuān)業(yè)劃分項目，應當說(shuō)這是一種最自然的劃分方法，優(yōu)點(diǎn)是容易讓人接受，缺點(diǎn)是不易協(xié)調。比如，在進(jìn)行地鐵建設時(shí)，假定在WBS的頂層按照專(zhuān)業(yè)將建設分為土建和安裝，并按照這種劃分確定一個(gè)土建分項目經(jīng)理和一個(gè)安裝分項目經(jīng)理。按照這種劃分方法在畫(huà)項目的網(wǎng)絡(luò )圖時(shí)就會(huì )出現一系列的土建作業(yè)和一系列的安裝作業(yè)。因為某一個(gè)車(chē)站即包括土建工程又包括安裝工程，這樣在兩組作業(yè)組之間就會(huì )出現非常復雜的關(guān)系，分項目經(jīng)理之間也很難協(xié)調工作。按照系統劃分方法容易界定項目范圍，但有時(shí)候顯得不那么直觀(guān)。系統是人們在長(cháng)期實(shí)踐中確定的一種分類(lèi)方法，其特點(diǎn)是系統與系統之間的聯(lián)系往往是比較簡(jiǎn)單的，這種聯(lián)系通常被稱(chēng)為系統界面或接口。正由于系統之間的界面比較清楚，所以按照系統對項目進(jìn)行劃分更容易界定子項目或子工程的范圍，在項目實(shí)施過(guò)程中更容易控制結果。 按照項目的不同階段劃分WBS結構有利于項目管理者控制中間結果。對那些不確定性比較大的項目來(lái)說(shuō)，項目最后的結果往往是未知的，控制項目的唯一方法就是控制中間結果的進(jìn)度和質(zhì)量，當然階段的劃分應該是可測量的。按照階段劃分項目有助于管理者在不同階段控制中間成果同時(shí)不至于使項目管理者陷入到項目細節中去。不同的項目，其范圍、性質(zhì)可能都不一樣，項目管理的目標和重點(diǎn)不盡相同，項目的WBS結構也并不一樣。但無(wú)論對何種項目進(jìn)行WBS劃分，都必須兼顧WBS的三種不同層次的作用。劃分項目的WBS結構還必須遵循一定的方法論。具體說(shuō)來(lái)，劃分項目的WBS結構必須遵循以下步驟：

　　1、確定項目特性并確定WBS層次，比如項目的不確定有多大？項目的規模又是多大？

　　2、確定項目管理的重點(diǎn)，為項目管理目標劃分優(yōu)先級別，比如，項目質(zhì)量是放在第一位的，還是項目進(jìn)度居于首位？

　　3、針對項目管理目標的優(yōu)先級別確定每級WBS劃分方法。

　　4、確定WBS結構。

　　下面例舉一些針對軟件企業(yè)的的有效成本控制的經(jīng)驗

　　1、樹(shù)立全員經(jīng)濟意識、建立規范成本管理體制

　　軟件企業(yè)必須加大宣傳力度，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通員工要進(jìn)行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個(gè)職工的腦海里，諸如“節約光榮，浪費可恥 ”等等，使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是組織培訓，提高專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現成本目標的保證。

　　建立一套行之有效的制度并非易事，每一個(gè)工程項目都有其自身的特點(diǎn)，要根據工程項目本身的特點(diǎn)，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實(shí)可行的具有較強操作性的辦法，使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據可查。項目成本實(shí)施的主體是項目組人員，項目經(jīng)理是項目成本管理的領(lǐng)導，這樣形成了一個(gè)以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責和范圍要進(jìn)行明確的界定，遵循民主集中制、標準化、規范化的原則進(jìn)行建立責權利相結合的成本管理模式和體制；對于每個(gè)項目，都要有成本控制的目標——項目預算，都要嚴格按照作WBS（工作任務(wù)分解），在落實(shí)任務(wù)的同時(shí)，也要落實(shí)完成任務(wù)的需要的成本預算，并且逐級負責，層層落實(shí)，使項目成本管理工作做到責權利無(wú)空白，無(wú)重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查，杜絕了推倭扯皮，使項目的成本管理工作形成一個(gè)完整的成本管理體系，同時(shí)用一定物質(zhì)獎勵去刺激，使每個(gè)人的工作、成本、和項目的效益掛鉤，徹底打破過(guò)去那種干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的格局。調動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性，使大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

　　2、加強項目過(guò)程管理和監控

　�。�1）、有效項目成本估算和預算項目預算是項目分配資源的計劃，也是控制的標準，在項目成本管理中具有重要作用，成本估算和預算是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算。項目估算要比公司日常成本估算復雜， 在實(shí)際工作中通常有三種成本估算方法：

　　1）自上而下估算：是一種自上而下的估算形式，項目經(jīng)理利用以前類(lèi)似的項目實(shí)際成本作為基本依據，通過(guò)經(jīng)驗作出判斷項目整體成本和各個(gè)子任務(wù)的成本預算，此方法通常在項目的初期或信息不足時(shí)進(jìn)行，需要項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗較高

　　2）自下而上估算：將項目任務(wù)分解到最小單位工作包，通過(guò)對項目工作包進(jìn)行詳細的成本估算，然后通過(guò)各個(gè)成本匯總將結果累加起來(lái)得出項目總成本。由于項目相關(guān)人員都參與項目的預算，這種方法最為準確，同時(shí)避免預算爭議，但是耗用管理成本相應增加。

　　3）參數估算：是一種建模統計技術(shù)，如回歸分析和學(xué)習曲線(xiàn)。 此方法需要數據的積累，根據同類(lèi)項目的管理狀況和成本數據，建立模型，在遇到同類(lèi)項目可直接套用。

　　此三種方式可以根據公司的實(shí)際情況和項目的特點(diǎn)使用一種或同時(shí)使用。另外有效的成本估算和預算涉及各方面的通力合作，需要項目有效的溝通。另外，即使最好的專(zhuān)家業(yè)不可能使預算和實(shí)際成本完全一致，因此項目應該預留一定的不可預見(jiàn)成本5%-10%，作為應急項目成本，同時(shí)預算制定之后，項目管理人員應該訂出允許偏差得范圍，例如5% 的偏差限度，確定成本控制的基準線(xiàn)。

　�。�2）、加入掙值管理和監控參數

　　掙值管理（Earned Value Management，EMV）是綜合了項目范圍、進(jìn)度計劃和資源，測量項目績(jì)效的一種方法。它比較計劃工作量、實(shí)際掙得多少與實(shí)際花費成本，以決定成本和進(jìn)度績(jì)效是否符合原定計劃。要進(jìn)行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本（PV）、掙值（EV）和實(shí)際成本（AC）之間的相互關(guān)系，以及完工預算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之間相互關(guān)系。偏差分析如下：當成本偏差（CV）>0，表明成本節約；反之，當CV<0，表明成本超支。當進(jìn)度偏差（SV）>0，表明進(jìn)度超前；反之，當SV<0，表明進(jìn)度滯后。

　　掙值管理也離不開(kāi)偏差管理。偏差=計劃-實(shí)際

　　監控參數有累計實(shí)際成本、累計盈余量、累計預算成本

　　3、從質(zhì)量成本、工期成本、資金成本、風(fēng)險成本管理上要效益

　　1）對軟件企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過(guò)合理水平時(shí)，屬于質(zhì)量過(guò)剩。無(wú)論是質(zhì)量不足或過(guò)剩，都會(huì )造成質(zhì)量成本的增加，都要通過(guò)質(zhì)量成本管理加以調整。質(zhì)量成本管理的目標是使4類(lèi)質(zhì)量成本的綜合達到最低值。一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著(zhù)質(zhì)量要求的提高逐漸會(huì )增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時(shí)，該項費用就會(huì )急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩定，不過(guò)隨著(zhù)質(zhì)量的提高也會(huì )有一定程度的增長(cháng)。而質(zhì)量損失則不然，開(kāi)始時(shí)因質(zhì)量較差，損失很大，隨著(zhù)產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個(gè)質(zhì)量成本最低的理想點(diǎn)。

　　正確處理質(zhì)量成本中幾個(gè)方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實(shí)用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力而使工程全面出現質(zhì)量過(guò)�，F象，導致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動(dòng)局面。

　　2）從工期成本控制上要效益

　　如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個(gè)重要課題，即工期成本的管理與控制對項目經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是越短越好，而是需要通過(guò)對工期的合理調整來(lái)尋求最佳工期點(diǎn)成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個(gè)方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱(chēng)其為工期損失。一般來(lái)說(shuō)，工期越短，工期措施成本越��；但當工期短至一定限度時(shí)，工期措施成本則會(huì )急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目?jì)炔恳蛩卦斐傻墓て趽p失，隨著(zhù)時(shí)間的推移，經(jīng)驗的積累會(huì )逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會(huì )找到一個(gè)工期成本為最低的理想點(diǎn)。這一點(diǎn)也就是工期最短并且成本最低的最優(yōu)點(diǎn)。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個(gè)方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力，盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

　　3）項目現金流的控制

　　通過(guò)項目的財務(wù)現金流分析，判斷項目資金收支的時(shí)間，資金虧口的時(shí)間點(diǎn)，便于提前準備資金。同時(shí)積極從客戶(hù)方催款，以便支付各種費用。使得現金的流入大于流出。對于產(chǎn)品投資項目可采用投資回收期、凈現金流來(lái)控制

　　4）通過(guò)主動(dòng)的風(fēng)險控制，防患未然，避免和減少損失

　　根據擬建項目的具體情況，有選擇性地進(jìn)行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。  項目管理者聯(lián)盟，項目管理問(wèn)題。

　�。�1）盈虧平衡分析

　　對于軟件產(chǎn)品項目，由于由于有前期的投入，需要進(jìn)行盈虧平衡分析 ，根據項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量（銷(xiāo)售量）、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當項目的收益與成本相等時(shí)，即為盈虧平衡點(diǎn)（BEP）。 通過(guò)盈虧平衡分析可以展現市場(chǎng)和銷(xiāo)售的風(fēng)險，可參見(jiàn)管理會(huì )計 .

　�。�2）敏感性分析

　　它是研究項目的產(chǎn)品售價(jià)、產(chǎn)量、經(jīng)營(yíng)成本、投資、建設期等發(fā)生變化時(shí)，項目財務(wù)評價(jià)指標（如財務(wù)內部收益率）的預期值發(fā)生變化的程度。通過(guò)敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設中可能遇到的風(fēng)險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線(xiàn)斜率的絕對值大小來(lái)比較。

　�。�3）概率分析

　　通常風(fēng)險程度=影響力*發(fā)生概率，它是通過(guò)概率預測不確定性因素和風(fēng)險因素對項目經(jīng)濟評價(jià)指標的定量影響。一般是計算項目評價(jià)指標，如項目財務(wù)凈現值的期望值大于或等于零時(shí)的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風(fēng)險越小。

　�。�4）法律風(fēng)險：完善合同文本，避免法律損失。項目的各種經(jīng)濟活動(dòng)，都是以合同或協(xié)議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成自己蒙受損失時(shí)應有的索賠條款不能成立，產(chǎn)生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。首先，要有相對固定的經(jīng)濟合同管理人員，并且精通經(jīng)濟合同法規有關(guān)知識，必要時(shí)應持證上崗；其次是要加強經(jīng)濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類(lèi)：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同、其它協(xié)議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門(mén)參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。

　　軟件企業(yè)具有知識經(jīng)濟得明顯特點(diǎn)，不同于傳統的成本控制，而軟件企業(yè)管理有以項目管理為主的特點(diǎn)，針對軟件管理的特點(diǎn)，參照項目管理的成功經(jīng)驗，可以更好提高軟件企業(yè)的財務(wù)管理和項目管理。