人才爭奪戰從未停息過(guò)。企業(yè)高管必須經(jīng)常重新思考企業(yè)計劃吸引、激勵和留住員工的方式。

　　Matthew Guthridge，Asmus B. Komm and Emily Lawson

　　2008年1月企業(yè)喜歡宣揚員工是其競爭優(yōu)勢最大源泉的觀(guān)點(diǎn)，然而，令人吃驚的現實(shí)是：在面對如何發(fā)現、激勵和留住員工的挑戰時(shí)，大多數企業(yè)還是像十年前一樣缺乏準備。

　　麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭奪戰調查，這在當時(shí)引起了大家對即將出現的企業(yè)高管短缺問(wèn)題的關(guān)注。這個(gè)問(wèn)題在十年后的今天仍然很?chē)乐亍�—如果說(shuō)有什么區別的話(huà)，那就是情況變得更加糟糕。企業(yè)如今面臨的人口狀況，是發(fā)達國家戰后嬰兒潮一代即將退休，西歐新就業(yè)的年輕人口稀少。同時(shí)，在許多新興市場(chǎng)，對人才是否適用的疑問(wèn)依然存在。

　　從兩次《麥肯錫季刊》全球調查的結果判斷，企業(yè)領(lǐng)導人對此深感憂(yōu)慮。在2006年的第一次調查中，受訪(fǎng)者認為，在本世紀前十年剩下的時(shí)間里，發(fā)現人才可能是唯一最重要的管理要務(wù)。在2007年11月的第二次調查中，近半數的受訪(fǎng)者預期，人才爭奪戰的日益激化和全球化在未來(lái)五年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。受訪(fǎng)者認為，沒(méi)有其他哪個(gè)全球趨勢會(huì )有如此重要。

　　人們普遍認為，為解決這一問(wèn)題而進(jìn)行的代價(jià)高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺(jué)灰心喪氣。過(guò)去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統和流程進(jìn)行了大量投入，人才問(wèn)題已無(wú)可爭辯地提高了其在董事會(huì )議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱(chēng)道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰術(shù)問(wèn)題，而不是將其視為長(cháng)期業(yè)務(wù)戰略中一個(gè)不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源�！按蠹叶及褧r(shí)間花在了當前的業(yè)務(wù)上，認為做其他任何事情都沒(méi)有太大的價(jià)值，”一位來(lái)自歐洲的首席運營(yíng)官最近悲嘆道，“人才管理使你倍感壓力，因為它會(huì )妨礙你完成本職工作�！�

　　在我們的調查中，企業(yè)高管往往都會(huì )承認，他們（和他們的部門(mén)經(jīng)理）未能對這些問(wèn)題給予足夠的重視。我們對數十家全球企業(yè)所作的調查凸顯了企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務(wù)單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門(mén)管理、對人力資源專(zhuān)業(yè)人員的作用認識不清等。

　　為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認識到：人才戰略不能僅僅只關(guān)注績(jì)優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰略的核心確立起自己的地位。

　　日益加劇的挑戰三個(gè)外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰并不只是來(lái)自于外部；企業(yè)內部的問(wèn)題也使得情況惡化。

　　外部力量就在發(fā)達世界努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時(shí)，新興市場(chǎng)卻產(chǎn)生出過(guò)剩的年輕人才；事實(shí)上，新興市場(chǎng)畢業(yè)的經(jīng)過(guò)大學(xué)教育的專(zhuān)業(yè)人員比發(fā)達世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著(zhù)這一人才來(lái)源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡(jiǎn)單。在中國、匈牙利、印度和馬來(lái)西亞等新興市場(chǎng)，跨國公司的人力資源專(zhuān)業(yè)人員告訴麥肯錫的研究人員，工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極大。最常提到的問(wèn)題包括英語(yǔ)技能差，學(xué)歷資格可疑和存在文化上的問(wèn)題（如缺乏團隊工作經(jīng)驗，不愿主動(dòng)工作或承擔領(lǐng)導職責等）。

　　一個(gè)特別的人口狀況挑戰來(lái)自Y一代（即上世紀80年代后出生的人），他們觀(guān)點(diǎn)的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過(guò)剩和過(guò)分熱心的父母的影響。人力資源專(zhuān)業(yè)人員指出，與年長(cháng)的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時(shí)準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿(mǎn)足，企業(yè)就會(huì )面臨人員流失率高的風(fēng)險。Y一代已經(jīng)占了美國勞動(dòng)力的12%，因此，讓人感覺(jué)管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如一位北美的人力資源總監所言：“新千年的這代人不愿意每周工作100小時(shí)。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒(méi)有興趣�！�

　　另一個(gè)挑戰是，企業(yè)在實(shí)施擴張進(jìn)入新的國際市場(chǎng)時(shí)所面臨的全球化的挑戰。為了在巴西、中國、印度和俄羅斯等國獲得成功，企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀(guān)的當地人才，這些人清楚當地做生意的方式，也了解當地的客戶(hù)——特別是正在壯大的中產(chǎn)階級——的需求。

　　最后一個(gè)挑戰是來(lái)自于知識型就業(yè)人員，這是多數企業(yè)中增長(cháng)最為迅速的人才群體，他們有著(zhù)自己的需求和特性。根據一項估計，僅在美國的1.37億就業(yè)人員中就有800萬(wàn)人可歸為此類(lèi)；單獨一家企業(yè)就可能雇用多達1萬(wàn)人。

　　知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創(chuàng )造出更高的利潤（據我們的調查，可高出三倍多），并且，他們的工作只需極少的監督。不過(guò)，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績(jì)相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴大的勞動(dòng)力群體中獲取價(jià)值。另外，支持其工作的技術(shù)已創(chuàng )造出更快和更好的信息共享方式，這進(jìn)一步推動(dòng)了對此類(lèi)員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。

　　內在敵人企業(yè)高管目前遇到的人才問(wèn)題在很大程度上應歸咎于他們自己。

　　的確，對于短期業(yè)績(jì)的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動(dòng)反應的方式對待人才——比如，只有當新產(chǎn)品銷(xiāo)量猛增時(shí)才去招募更多的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人員。正如一位歐洲人力資源總監最近所言，“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職涯發(fā)展等長(cháng)期問(wèn)題的注意力。由于對人才這種無(wú)形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會(huì )通過(guò)削減用于人員開(kāi)發(fā)上的可支配支出來(lái)提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來(lái)更大業(yè)績(jì)壓力，而更大的業(yè)績(jì)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jì)上。

　　當企業(yè)確實(shí)把人才作為戰略重點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區：即狹隘地關(guān)注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務(wù)高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙�！�

　　人力資源部門(mén)日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無(wú)補。麥肯錫的全球組織結構數據庫5和薩拉托加研究所（Saratoga Institute）的研究都發(fā)現，只有不到三分之二的人力資源總監直接向首席執行官匯報工作。英國最近的薪資調查顯示，高級銷(xiāo)售、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)和IT經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高50%。我們的調查證實(shí)了人力資源部門(mén)影響日益下降的觀(guān)點(diǎn)。接受我們訪(fǎng)談的企業(yè)高管批評人力資源專(zhuān)業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開(kāi)展工作，而不是去解決人才戰略和勞動(dòng)力規劃等長(cháng)期問(wèn)題。正如一位人力資源總監所言，企業(yè)高管 “不認為我們擁有業(yè)務(wù)知識，足以提供任何有價(jià)值的洞見(jiàn)。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個(gè)專(zhuān)業(yè)�！�

　　更清楚地思考人才管理過(guò)去十年中在重新定義企業(yè)的人才問(wèn)題方面發(fā)生了很多變化。一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰，而其他的企業(yè)則急需著(zhù)手應對這些挑戰。例如，人力資源管理學(xué)會(huì )最近進(jìn)行的一次調查顯示，有三分之一的美國企業(yè)還沒(méi)有針對勞動(dòng)力老齡化問(wèn)題采取任何行動(dòng)。

　　人才爭奪戰調查仍在繼續深化我們對這一問(wèn)題的思考。用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程（我們十年前就強調這一點(diǎn)）在任何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，我們過(guò)去十年的經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點(diǎn)都構成了長(cháng)期的挑戰，它們進(jìn)一步支持了我們的主張，即企業(yè)應把勞動(dòng)力規劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰略的核心位置，高管們應在這些問(wèn)題上投入更多時(shí)間。我們已經(jīng)在我們認為人才戰略可能產(chǎn)生更大影響的三個(gè)重要領(lǐng)域擴展了對于人才爭奪戰的思考。

　　針對各個(gè)層次的人才十年前，人才爭奪戰調查為強調招募和留住企業(yè)的A類(lèi)員工（業(yè)績(jì)最優(yōu)的20%左右的管理人員）提供了強有力的依據。當時(shí)我們的研究顯示，這些績(jì)優(yōu)者改善運營(yíng)效率和提高銷(xiāo)售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績(jì)優(yōu)者的薪酬應比一般人高出40%.

　　頂尖人才對企業(yè)業(yè)績(jì)的影響并沒(méi)有減少，但是今天更加明顯的一點(diǎn)在于，企業(yè)無(wú)法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價(jià)（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。幾位作者近年來(lái)都恰當地強調了B類(lèi)員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體

　　英杰華（Aviva）保險公司就是明確做出的這種努力的企業(yè)，它實(shí)施了管理“至關(guān)重要的多數人”的戰略，而沒(méi)有冒疏遠大多數員工的風(fēng)險僅僅去關(guān)注業(yè)績(jì)最優(yōu)者。對社會(huì )資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類(lèi)員工的充滿(mǎn)活力的內部網(wǎng)絡(luò )中工作才會(huì )更高效。當這樣的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )缺失或隔絕時(shí)，業(yè)績(jì)也會(huì )受損。我們的經(jīng)驗甚至顯示，強有力的網(wǎng)絡(luò )有助于留住變化無(wú)常的Y一代年輕專(zhuān)業(yè)人員。

　　因此，企業(yè)必須滿(mǎn)足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體——一線(xiàn)員工、技術(shù)專(zhuān)家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來(lái)說(shuō)往往與A類(lèi)員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗表明，僅關(guān)注績(jì)優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進(jìn)而損害企業(yè)的總體業(yè)績(jì)。

　　一個(gè)更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個(gè)積極創(chuàng )造或運用知識的人才群體組成的一個(gè)集合體。我們知道的一家企業(yè)，就向其在運營(yíng)中所依靠的當地合資伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓和發(fā)展計劃。通過(guò)這種方式，該企業(yè)確保了整個(gè)員工隊伍的業(yè)績(jì)達到預期水平。

　　確定多種價(jià)值主張十年前，我們強調制定和傳達一個(gè)強有力的員工價(jià)值主張的重要性，這個(gè)價(jià)值主張就是高級管理層解釋為什么一個(gè)聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現在許多企業(yè)都還在運用這個(gè)價(jià)值主張，但多數企業(yè)只有一個(gè)價(jià)值主張——這是一種日漸過(guò)時(shí)的作法�？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價(jià)值觀(guān)、理想抱負和期望的不同細分群體：例如，針對X一代，中年婦女、年長(cháng)工人和來(lái)自特定文化背景的員工。有時(shí)這種群體區分還必須更加細化；如Y一代的生活目標在歐洲和北美可能相似，但在亞洲或南美可能就不同了。

　　英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開(kāi)明的雇主。樂(lè )購明確地將其可能招募的一線(xiàn)新手分為直接從學(xué)校就業(yè)者、尋找兼職的學(xué)生和畢業(yè)生幾類(lèi)。該公司在其職涯網(wǎng)站上專(zhuān)門(mén)為每個(gè)群體辟出專(zhuān)欄，分別提供在設計和語(yǔ)言上度身定制的招聘材料。樂(lè )購的對手阿斯達（ASDA）是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認為，這一個(gè)群體能提供更好的客戶(hù)服務(wù)，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團隊就盯住社交群體、賓果游戲廳、養老金領(lǐng)取點(diǎn)和其他年長(cháng)者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護理假（不分工作職位、時(shí)間或受雇時(shí)間長(cháng)短而享受的最長(cháng)三個(gè)月的不帶薪假期）等等工作福利。

　　在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當地企業(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價(jià)值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進(jìn)行學(xué)習等的機會(huì )。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時(shí)具有說(shuō)服力，而且對許多人來(lái)說(shuō)也是繼續留在一家公司供職的理由。

　　更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來(lái)好處。如石油服務(wù)集團斯倫貝謝引進(jìn)了一個(gè)被證明在技術(shù)界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當的薪酬，以及參與制定研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作日程的機會(huì )。對這些技術(shù)專(zhuān)家的業(yè)績(jì)是由高級技術(shù)人員而不是部門(mén)經(jīng)理來(lái)進(jìn)行考核。此外，通過(guò)引入適應流動(dòng)性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。

　　強化人力資源部門(mén)十年前，人力資源專(zhuān)業(yè)人員主要專(zhuān)注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績(jì)管理。我們那時(shí)和現在都認為，人力資源部門(mén)應該維持其對業(yè)務(wù)戰略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門(mén)經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門(mén)能將業(yè)務(wù)戰略轉化為詳細的人才戰略：例如，企業(yè)為了執行其業(yè)務(wù)戰略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？

　　不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過(guò)去十年間出現下降，該職能部門(mén)也未能建立起許多關(guān)鍵的能力。我們的調查顯示，58%的部門(mén)經(jīng)理認為，人力資源部門(mén)缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標的人才戰略，但在我們的訪(fǎng)談中，只有25%的人力資源專(zhuān)業(yè)人員認同這一觀(guān)點(diǎn)。

　　人力資源領(lǐng)導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿(mǎn)足一線(xiàn)的需求�！叭肆�資源部門(mén)只是服務(wù)最高層，”一位全球人力資源總監最近抱怨說(shuō)：“我在北美地區的人力資源領(lǐng)導只是與首席執行官一起工作——沒(méi)人認識她，她也不知道企業(yè)中哪里有人才�！�

　　本著(zhù)同樣的精神，人力資源部門(mén)需要更好地了解員工細分和內部營(yíng)銷(xiāo)，以創(chuàng )造和定義多種不同的員工價(jià)值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線(xiàn)員工視為內部客戶(hù)，像公司的營(yíng)銷(xiāo)人員研究外部客戶(hù)一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。

　　最后，人力資源總監應該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠(chǎng)任職，要么隨某位大客戶(hù)經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，獲得業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任�？煽诳蓸�(lè )公司讓績(jì)優(yōu)的部門(mén)經(jīng)理輪崗到人力資源部門(mén)任職兩三年，以培養人力資源專(zhuān)業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門(mén)對業(yè)務(wù)單元而言更為可信。

　　麥肯錫的人才爭奪戰調查過(guò)去強調在整個(gè)組織內自上而下地灌輸深入支持人才管理的重要性。我們最近的研究則強調了我們對做好這個(gè)“軟性”工作的重要性的認識；要不然，就像我們經(jīng)常觀(guān)察到的那樣，管理人員很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰略納入企業(yè)的總體戰略。

　　業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導人和部門(mén)經(jīng)理必須對人的重要性樹(shù)立根深蒂固的信念——領(lǐng)導人必須開(kāi)發(fā)員工的能力，促進(jìn)員工的職涯發(fā)展，管理個(gè)人和團隊的業(yè)績(jì)。與此同時(shí)，人力資源專(zhuān)業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務(wù)需求轉化為人才戰略的能力。我們經(jīng)常注意到，業(yè)績(jì)頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀(guān)念和文化。強有力的人文化確實(shí)可以強化企業(yè)員工價(jià)值主張的一個(gè)關(guān)鍵部分。

　　隨著(zhù)人口狀況、宏觀(guān)經(jīng)濟和技術(shù)方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務(wù)重點(diǎn)，企業(yè)高管必須投入大量時(shí)間制定能吸引、激勵和留住人才的戰略。如果企業(yè)憑借這樣一個(gè)戰略能培養各個(gè)層面的人才，制定多種員工價(jià)值主張來(lái)吸引和留住不同種類(lèi)的員工，并且強化人力資源部門(mén)的作用和能力，那么，這個(gè)戰略就成功了。

　　作者簡(jiǎn)介：Matt Guthridge是麥肯錫倫敦分公司副董事；Emily Lawson是倫敦分公司董事；Asmus Komm是漢堡分公司董事。