摘要：介紹了標桿管理原理及與績(jì)效管理的關(guān)系，指出標桿管理能為績(jì)效考評管理提供績(jì)效考評評價(jià)指標，且這個(gè)評價(jià)指標隨著(zhù)標桿企業(yè)的發(fā)展而不斷變化�；�于標桿管理和績(jì)效管理兩種管理方法的共同點(diǎn)，探討了建立以標桿管理為主線(xiàn)的企業(yè)績(jì)效管理流程。

　　關(guān)鍵詞：集團公司，標桿管理，績(jì)效管理0、引言從國內外集團公司績(jì)效管理的實(shí)踐來(lái)看，標桿管理已作為一種重要的管理方法，廣泛運用于促使企業(yè)重新審視自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程、不斷調整經(jīng)營(yíng)戰略、優(yōu)化內部管理等工作中。本文探討了將標桿管理的思想和我國集團公司的績(jì)效管理相結合的集團公司績(jì)效管理方案。

　　1、標桿管理的原理

　　標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，是指不斷尋找和研究同行公司的最佳實(shí)踐，將本企業(yè)與其進(jìn)行比較、分析、判斷，經(jīng)過(guò)持續不斷的學(xué)習、借鑒與超越，使企業(yè)自身得到不斷改進(jìn)，創(chuàng )造優(yōu)秀業(yè)績(jì)的良性循環(huán)過(guò)程。標桿管理不僅是系統的、持續性的評估過(guò)程，還是規劃和組織實(shí)施的過(guò)程，通過(guò)不斷地將本企業(yè)的流程與同行業(yè)中一流企業(yè)相比較，獲得企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jì)效的信息并以信息數據為依據制定目標，用以改善企業(yè)自身的工作流程。

　　2、標桿管理與績(jì)效管理的關(guān)系

　　2.1 績(jì)效管理與標桿管理的共同特點(diǎn)績(jì)效管理是指通過(guò)管理者和個(gè)人經(jīng)過(guò)溝通制定績(jì)效目標計劃、進(jìn)行績(jì)效考核，以某種方式激勵員工持續提高業(yè)績(jì)并最終實(shí)現企業(yè)目標的一種管理過(guò)程。標桿管理與績(jì)效管理都是企業(yè)的管理方法，其共同特點(diǎn)有：實(shí)施的最終目的都是為了實(shí)現企業(yè)既定目標；側重通過(guò)采取各種方式來(lái)激勵員工不斷提高自我；是一種持續改進(jìn)的過(guò)程，即不斷進(jìn)行企業(yè)自我超越的良性循環(huán)過(guò)程。

　　2.2 以目標為預期的績(jì)效管理考評制度需要引入標桿管理

　　2.2.1 建立績(jì)效管理考評制度的作用從委托代理理論的角度來(lái)看，績(jì)效考評制度是解決委托人對代理人的激勵與約束問(wèn)題的一項有效的制度安排。在中央企業(yè)中存在眾多委托代理關(guān)系，由于委托人和代理人之間的期望目標不同，所以需要一套系統的績(jì)效考評制度來(lái)使集團的個(gè)人行為趨于協(xié)調一致�？�(jì)效管理關(guān)注的是如何對經(jīng)營(yíng)者的努力程度進(jìn)行客觀(guān)的反映與激勵，以改善企業(yè)集團的業(yè)績(jì)。關(guān)注績(jì)效的實(shí)質(zhì)在于這些評價(jià)信息的實(shí)際效用，出現了什么樣的評價(jià)信息有效和如何應用這些信息來(lái)進(jìn)行管理等。

　　2.2.2 績(jì)效考評評價(jià)指標的變化目前，我國中央企業(yè)采用《國有資本金效績(jì)評價(jià)規則》指標體系進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，該評價(jià)體系首次把企業(yè)整體素質(zhì)、內部控制、公眾形象、未來(lái)潛力等方面的非財務(wù)指標納入績(jì)效評價(jià)系統，并將工商類(lèi)競爭性企業(yè)績(jì)效評價(jià)指標體系分為三個(gè)層次，即基本指標、修正指標和評議指標，對指標采取了綜合評分的方法，使得企業(yè)更加關(guān)注發(fā)展能力的考核成績(jì)，提高管理水平和改善人力資源狀況。2003年底國資委頒發(fā)了《中國企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核暫行辦法》，將國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責任落實(shí)到企業(yè)負責人，體現了年度考核與任期考核相結合，結果考核與過(guò)程評價(jià)相統一，并通過(guò)分類(lèi)指標較好地處理了不同行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，較好地銜接了企業(yè)短期發(fā)展和中長(cháng)期發(fā)展目標，實(shí)現了考核和薪酬的掛鉤。從國家政策可以看出，集團公司績(jì)效考評已經(jīng)從注重評價(jià)轉換到注重管理，從事后的、被動(dòng)的靜止指標反應發(fā)展到過(guò)程中主動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的行動(dòng)驅動(dòng)。

　　2.2.3 標桿管理與績(jì)效考評管理結合的可能性集團公司現行的績(jì)效評價(jià)與管理體系吸收了很多國外優(yōu)秀績(jì)效評價(jià)與管理思想的精華，包括平衡記分卡和EVA評價(jià)法、MBO法、KPI法等等。評價(jià)標準是對評價(jià)對象分析評判的標尺，是評價(jià)體系的關(guān)鍵與核心。確定了評價(jià)標準才能使評價(jià)指標有據可依，以便對評價(jià)對象效績(jì)做出公正、恰當的判斷；同時(shí)制定詳細、規范的評價(jià)標準，才可以減少評價(jià)工作中人為因素對評價(jià)結果的影響，增強了評價(jià)的可操作性，也使評價(jià)結果具有客觀(guān)性和權威性。在現行的評價(jià)體系中，計量指標評價(jià)標準值由國家財政部依據全國企業(yè)（單位）會(huì )計決算及財務(wù)報告分戶(hù)數據資料，并按照國家標準劃分的企業(yè)行業(yè)規模類(lèi)型統一測算和頒布。在此基礎上，結合企業(yè)集團管理的特點(diǎn)，由集團母公司參照企業(yè)績(jì)效評價(jià)標準及參考標準，另行制定與標桿管理相結合的指標評價(jià)程序，即可將標桿管理引入績(jì)效評價(jià)與管理中。

　　2.3 標桿管理應用于績(jì)效管理的意義標桿管理已被西方國家企業(yè)認為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效、提高企業(yè)競爭力最有用的一個(gè)管理工具。它對于績(jì)效管理的意義主要體現在：

　�。�1）促使經(jīng)營(yíng)者去發(fā)現問(wèn)題，促使組織找到整體經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的“短板”。通過(guò)關(guān)鍵因素的發(fā)現與分析，迅速改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效。

　�。�2）它是一個(gè)戰略執行的過(guò)程，企業(yè)戰略所規定的目標被分解為各個(gè)年度的“標桿指標”，并以“標桿指標”完成的評估結果與薪酬掛鉤，能有力地推動(dòng)“戰略”的實(shí)施。標桿的指標彼此聯(lián)系、相互補充，共同構成了戰略績(jì)效的標桿指標體系，使組織的每個(gè)成員都有明確的績(jì)效目標，使本組織內部力量統一起來(lái)。

　�。�3）標桿管理活動(dòng)促進(jìn)了企業(yè)激勵機制的完善。由于代理理論的存在，現代企業(yè)的所有者必須設計一套良好的激勵機制來(lái)引導經(jīng)營(yíng)者朝著(zhù)股東財富最大化方向行進(jìn)�？�(jì)效評價(jià)標準的選擇直接影響到激勵機制的成功與否，建立了以行業(yè)水平為基礎的標準來(lái)評價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)，更好地體現了對經(jīng)營(yíng)者按績(jì)效付酬的原則。

　　3、國家電網(wǎng)公司系統標桿管理的初步實(shí)踐

　　不少集團公司在探索標桿管理的實(shí)踐中取得了創(chuàng )新性和突破性的進(jìn)展。2005年國家電網(wǎng)公司出臺了《關(guān)于開(kāi)展國家電網(wǎng)公司創(chuàng )一流同業(yè)對標工作的指導意見(jiàn)》、《國家電網(wǎng)公司創(chuàng )一流同業(yè)對標工作管理辦法》等有關(guān)文件，以安全生產(chǎn)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、電網(wǎng)運行、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、供電質(zhì)量、設備管理、人力資源、信息系統和基建管理9類(lèi)共79項指標，在區域公司、省電力公司和地市供電企業(yè)之間進(jìn)行了對標，初步建立了對標指標體系。對標管理的實(shí)施有5個(gè)步驟：分析現狀、確定標桿、對標比較、最佳實(shí)踐、持續改進(jìn)。對標要堅持全面比較、動(dòng)態(tài)比較、持續改進(jìn)完善提高等原則，開(kāi)展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析；建立5項制度，即信息發(fā)布制度、評估制度、過(guò)程控制管理制度、專(zhuān)報制度、交流制度；注重業(yè)務(wù)流程和工作流程的完善，管理手段的創(chuàng )新，指標數據、管理經(jīng)驗及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標桿管理的理念引入績(jì)效管理。從實(shí)踐的情況來(lái)看，由國家電網(wǎng)公司組織開(kāi)展的創(chuàng )一流同業(yè)對標工作對全面提升電網(wǎng)企業(yè)的管理工作、提高工作效率、提高職工隊伍素質(zhì)有非常大的促進(jìn)作用。各個(gè)單位通過(guò)大力開(kāi)展與先進(jìn)單位的對標活動(dòng)，不斷發(fā)現存在的問(wèn)題并進(jìn)行積極整改，為公司的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。

　　4、企業(yè)集團將標桿管理應用于績(jì)效管理的流程探討

　　4.1 流程設計的基本思路基于標桿管理和績(jì)效管理的共同點(diǎn)及標桿管理應用于績(jì)效管理的重要意義，本文試圖將標桿管理與績(jì)效管理進(jìn)行有機結合，建立一種以標桿管理為主線(xiàn)的企業(yè)績(jì)效管理流程。

　　4.2 將標桿管理應用于企業(yè)績(jì)效管理的管理流程

　　1、確定方向，確認需求，確立績(jì)效管理改進(jìn)方案從改進(jìn)和提高績(jì)效的角度出發(fā)，對本企業(yè)的任務(wù)和產(chǎn)出的具體內容進(jìn)行分解，找出各個(gè)被評價(jià)主體之間各項相關(guān)指標的異同，構成評價(jià)指標。

　　以工商類(lèi)競爭性企業(yè)績(jì)效評價(jià)體系為例，企業(yè)集團現行的績(jì)效考評體系包括財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營(yíng)運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況等4個(gè)方面的內容。企業(yè)集團真正關(guān)注的是如何找出這四大方面的關(guān)鍵因素。

　　4.2.2 建立學(xué)習型的標桿管理團隊首先，必須要有在績(jì)效管理領(lǐng)域相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識的員工參與。其次，企業(yè)在挑選團隊成員時(shí)，應堅持簡(jiǎn)潔、技能互補、具有共同的目標、共識的工作方法、共同的責任等原則。同時(shí)要安排培訓，讓每一個(gè)即將被考核的對象明白團隊在做什么，在整個(gè)企業(yè)集團塑造積極學(xué)習的氛圍。

　　4.2.3 信息搜集與管理為了真實(shí)反映企業(yè)的自身水平，以便更好地開(kāi)展標桿管理，應進(jìn)行信息的搜集與管理。首先，應研究自身目前績(jì)效的實(shí)際情況，確認企業(yè)處于什么位置。然后搜集可能成為標桿企業(yè)的資料與數據，主要是企業(yè)的績(jì)效數據及最佳實(shí)踐。

　　集團公司的下屬子公司之間，既存在著(zhù)競爭關(guān)系，又存在著(zhù)合作關(guān)系。由于競爭對抗關(guān)系的存在，母公司應在信息傳遞中發(fā)揮重要的協(xié)調作用，并建立集團公司統一的標桿數據庫。對于外部標桿管理的信息搜集，如果能通過(guò)有權威并能夠取得對方信任的第三方來(lái)實(shí)現信息的共享，通常會(huì )被對方接受。

　　4.2.4 標桿瞄準——鎖定最佳標桿企業(yè)確定瞄準的具體內容，選擇標桿企業(yè)（或部門(mén)）。選擇被瞄準的標桿應遵循兩個(gè)原則：具有卓越的業(yè)績(jì)；被瞄準領(lǐng)域與本企業(yè)相似。先應在企業(yè)集團內部或是競爭對手中選擇標桿企業(yè)，對標標準要具有可比性和可學(xué)性。在進(jìn)行最佳標桿企業(yè)的選取時(shí)，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業(yè)仍然不是理想的標桿企業(yè)�！”热纾翰辉腹蚕硇畔⒑唾Y料的企業(yè)；沒(méi)有數據資料或關(guān)鍵數據資料缺乏的企業(yè)；目標企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與本組織差異太大的企業(yè)；溝通困難且易引發(fā)爭議的企業(yè)。

　　4.2.5 找出關(guān)鍵因素，擬定績(jì)效目標，提出績(jì)效改進(jìn)方案找出本企業(yè)與目標企業(yè)差距和制定績(jì)效目標時(shí)必須對收集的數據進(jìn)行分析，去除客觀(guān)條件不同產(chǎn)生的差異部分。比如：經(jīng)營(yíng)規模差異以及由于規模經(jīng)濟造成的效率差異；管理哲學(xué)與管理觀(guān)念上的不同，如對經(jīng)營(yíng)職能和集權程度、資源分享程序以及內部控制等的不同而產(chǎn)生的差異；由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利因素而產(chǎn)生的差異等。進(jìn)行數據分析，找出產(chǎn)生差異的原因，以此制定出合理的績(jì)效改進(jìn)方案。

　　4.2.6 成立專(zhuān)門(mén)小組推動(dòng)績(jì)效改進(jìn)方案的實(shí)施小組的主要任務(wù)有三個(gè)方面：第一，為績(jì)效改進(jìn)方案的具體執行提供指導，確定標桿項目的實(shí)施計劃、工作程序和工作范圍；第二，協(xié)調各部門(mén)、各分支機構之間的關(guān)系；第三，處理實(shí)施過(guò)程中的例外事件。

　　對于企業(yè)內部的任何一種變革，都需要消化和理解的過(guò)程。當績(jì)效目標和改進(jìn)方案制定出來(lái)以后，首先要做的是取得全體執行者的充分理解，以形成執行的動(dòng)力。作為一種變革，標桿管理的實(shí)施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者盡可能排除組織內部對待變革的抵觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支持，以保證變革目標的實(shí)現。

　　4.2.7 搜集反饋信息將上述活動(dòng)中的各項進(jìn)展同全體員工反復交流，并將目標前景傳達給員工，進(jìn)而根據全體員工的建議，修正績(jì)效目標，改進(jìn)計劃方案。標桿管理強調的是持續性和可再生性的循環(huán)遞進(jìn)過(guò)程，因此對實(shí)施過(guò)程進(jìn)行準確有效的測評是關(guān)鍵。在測評的基礎上，對上一輪“對標”結果進(jìn)行小結，將與本次項目實(shí)施相關(guān)的全部資料添加到標桿數據庫中。值得注意的是，特定的標桿項目的實(shí)施會(huì )給某些重要的評估指標帶來(lái)負面影響，在其后續行動(dòng)和持續改進(jìn)的過(guò)程中，這些負面影響仍然可能發(fā)生各種變化，應當引起足夠的重視。

　　4.2.8 采取激勵手段促進(jìn)“對標”行為標桿管理的實(shí)施必須得到薪酬制度的支持，使集團公司能夠通過(guò)獎優(yōu)懲劣來(lái)調動(dòng)組織成員的熱情，通過(guò)提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)放獎金以及期權、期股等手段來(lái)強化對標的成果。以考核成果為依據對組織的每個(gè)層級進(jìn)行激勵，形成持續的動(dòng)力，將標桿管理思想內化為企業(yè)文化。

　　5、標桿管理應用于績(jì)效管理的特點(diǎn)和存在的問(wèn)題

　　5.1 特點(diǎn)以標桿管理為主線(xiàn)的績(jì)效管理的各個(gè)步驟是一個(gè)循環(huán)往復的過(guò)程。以標桿為目標，在流程進(jìn)行過(guò)程中它是靜態(tài)的，而達到戰略目標后，原定的標桿目標又因為自身的發(fā)展而發(fā)生了變化，因而企業(yè)集團需要對標桿瞄準數據庫進(jìn)行及時(shí)更新，可見(jiàn)這是一個(gè)不停地追蹤標桿的持續改進(jìn)過(guò)程。

　　5.2 存在的問(wèn)題由于標桿管理著(zhù)重指標量化，因而也會(huì )出現一些量化指標導致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標的思想，被考核者關(guān)注的是可清晰理解的量化指標，一些難以量化的工作將被忽略；其次，并不是所有影響企業(yè)績(jì)效的因素都可以量化，片面追求量化指標會(huì )導致過(guò)高的管理成本。

　　6、結語(yǔ)

　　標桿管理是企業(yè)集團公司在進(jìn)行績(jì)效管理的過(guò)程中對公司各部門(mén)進(jìn)行評價(jià)、提高績(jì)效的有效管理手段。標桿管理不僅意味著(zhù)靈活的、動(dòng)態(tài)的評價(jià)模式，更代表了學(xué)習型的、戰略的、系統的整體連貫性的管理模式。標桿管理適用于定量的評價(jià)指標，標桿管理應用的困難在于如何增強集團公司內部之間的可比性以及指標的量化。