自從1990年Gartner Group提出了ERP概念之后，引起了全球性的管理變革。在美國和一些歐洲發(fā)達國家，ERP已經(jīng)接近飽和，它們現在看好的是CRM系統，2001年CRM系統的投資就已經(jīng)超過(guò)了ERP，并且今年CRM市場(chǎng)將會(huì )更加活躍；而作為發(fā)展中國家的中國進(jìn)入ERP發(fā)展階段應該在1997年，而去年和今年年初都表現出很強勁的勢頭。不僅國內ERP軟件廠(chǎng)商紅紅火火，而且國際知名的四大企業(yè)管理軟件供應商，Oracle、SAP、Siebel、PeoleSoft都紛紛落腳中國，來(lái)分吃中國信息化這塊“巨型蛋糕”。

　　而且ERP軟件供應商的豪言壯語(yǔ)也頻頻出現。例如近期：

　　現在是ERP的春秋戰國時(shí)代，我相信遲早有一天會(huì )“一統天下”�，F在，我們的產(chǎn)品線(xiàn)已經(jīng)延伸到ERP、財務(wù)軟件、電子商務(wù)、中間件等，我們還要讓我們的OA（辦公自動(dòng)化）產(chǎn)品在中國遍地開(kāi)花。金蝶在全面進(jìn)軍，多線(xiàn)作戰。金蝶有信心打敗任何一個(gè)競爭對手，我們的目標是做軟件業(yè)的“聯(lián)想”，或者說(shuō)，我們的理想是做終結ERP市場(chǎng)春秋戰國時(shí)代的秦國。

　　PeopleSoft康可為：中國是PeopleSoft 8 今年最重要的投資市場(chǎng)。PeopleSoft對中國的市場(chǎng)懷有巨大的信心，PeopleSoft希望能夠占據ERP、CRM、財務(wù)管理、人力資本、供應鏈管理這些主要領(lǐng)域，貴公司放言要爭做中國第一。

　　中國的ERP市場(chǎng)正呈現出一派繁榮景象，就像三、四年前的美國。既然我們正走在別人的后面，不僅要運用別人的技術(shù)和經(jīng)驗，更重要的是要學(xué)習別人曾經(jīng)的過(guò)失，盡量讓我們少走彎路。洋人的失誤正是我們能夠降低成本、節省時(shí)間的良好機會(huì )。洋人把大筆大筆的人民幣裝到了兜里，我們就應該讓每一分錢(qián)都花得值得。不僅僅是把技術(shù)、系統從國外搬進(jìn)來(lái)，更重要的是要學(xué)習它們的管理經(jīng)驗、項目實(shí)施的成敗原因。這些需要我們自己去分析，別人不可能把什么都告訴我們。

　　以下我將總結出國際上在實(shí)施ERP項目時(shí)曾經(jīng)犯過(guò)的致命錯誤。

　　致命過(guò)失1：沒(méi)有能夠正確理解所要采用的ERP項目的意義

　　如果我們正已經(jīng)決定采用一個(gè)ERP項目，我們要明白短期內這可能是我們最后一次更新企業(yè)主要系統，以后的任何升級和改善，都不會(huì )改變基本的平臺設計。

　　投資ERP項目是一個(gè)重要的委托事項，我們應當考慮將IT部門(mén)的部分權力讓渡給軟件供應商。我們的方向將會(huì )部分受到產(chǎn)品的限制，也就會(huì )受到軟件供應商的束縛。因此對于我們來(lái)說(shuō)，為我們的組織選擇一個(gè)恰到好處的軟件包則顯得尤為關(guān)鍵。很明顯在我們做選擇時(shí)要考慮到除成本和功能以外的方方面面。軟件供應商的遠景和應變能力與它現今軟件的性能同樣重要。

　　ERP項目的部署通常是龐大而復雜的。項目可能影響到我們企業(yè)中的每一個(gè)人和每一個(gè)業(yè)務(wù)。因此為了能夠在項目實(shí)施后發(fā)揮出ERP系統的每一個(gè)潛能，必須要公開(kāi)項目的詳細說(shuō)明。

　　ERP項目不僅僅是IT部門(mén)的項目，它應當是企業(yè)級項目。因此ERP項目的實(shí)施需要全體員工的共同參與，要發(fā)揚主人公的精神。許多ERP項目失敗的原因在于只是把ERP當作是IT創(chuàng )新，因為這樣可能會(huì )得不到整個(gè)企業(yè)確保成功的必要支持。

　　不要低估項目的規模和影響，我們需要整體關(guān)注項目。許多項目會(huì )遭受組織中許多平行創(chuàng )新沖突的影響。因此我們需要進(jìn)行項目?jì)?yōu)先級排序和協(xié)調，就會(huì )避免造成不良影響。

　　致命過(guò)失2：沒(méi)有給項目配備恰當的人力資源

　　許多ERP項目因為錯誤的人員配備而陷入困境。項目團隊中的人員不僅必須要通曉企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，而且在必要時(shí)可以對業(yè)務(wù)進(jìn)行完善與改進(jìn)。

　　項目和團隊管理需要得到組織的尊敬，這樣才能得到全體員工的信任。團隊成員必須被授權來(lái)參與企業(yè)決策。

　　一個(gè)ERP項目給企業(yè)帶來(lái)的是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的極佳機會(huì )。我們應當給項目分派企業(yè)中“最好的”員工，如果說(shuō)他們這些員工的項目參與對企業(yè)組織沒(méi)有任何傷害，那我們就可能選錯了人。

　　有選擇的項目開(kāi)發(fā)人員無(wú)疑要重視他們角色的重要性，他們必須對組織的未來(lái)有一個(gè)清醒的認識。所選擇的項目開(kāi)發(fā)人員必須得到項目委員會(huì )的認可，并確保他們是組織中的最佳人選。

　　在最高層以下，所配備的人力資源必須應當是全職的。不要讓他們在做項目的同時(shí)還要完成他們以前的日常工作。這樣才能確保有技能的人力資源參與的項目不會(huì )被打斷。

　　參與項目的人員能夠通過(guò)項目來(lái)拓展他們的能力。大多數項目團隊成員發(fā)展了一種對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的一種更廣、更深的理解。因此他們的能力通過(guò)參與項目獲得極大提高。

　　經(jīng)驗表明需要一種正確的戰略來(lái)激勵和保留這些團隊成員。這可能會(huì )與企業(yè)現有的人力資源政策發(fā)生沖突，但是我們可以采用一種靈活的政策。

　　致命過(guò)失3：沒(méi)有有效地管理變革

　　許多企業(yè)在整體上低估了它們的ERP系統將會(huì )影響到人、角色、所需技能和組織結構。

　　成功的變革管理是決定ERP成功與否的關(guān)鍵因素，但是它很難被有效實(shí)施。許多組織在心理上看起來(lái)好像對變革管理感到不舒服，因此它們必然會(huì )排斥變革管理，不會(huì )提供積極的配合和支持。

　　在短期來(lái)看，有效的變革管理應當要確保我們的組織和員工樂(lè )意并能夠接收新的業(yè)務(wù)流程和系統。員工一般情況下都會(huì )抵觸變革，除非我們有一個(gè)很好的理由……。為了避免抵觸的發(fā)生，需要制定不同的戰略來(lái)應對不同的員工。

　　籠統的交流方式是無(wú)效的，需要根據人的不同影響和能力采取響應的政策。最有效的交流戰略得到項目代表網(wǎng)絡(luò )的支撐。這些人進(jìn)行雙向信息交流，有助于分發(fā)項目交流材料，而且也提供項目團隊盲點(diǎn)的有價(jià)值反饋。

　　好的咨詢(xún)支持是無(wú)價(jià)的。變革管理的領(lǐng)導者應該能夠受到尊敬，并且需要得到各個(gè)層次組織人員的支持。并且項目經(jīng)理往往應該在變革管理中發(fā)揮重要的作用。

　　用戶(hù)培訓成為變革管理的重要組成部分。組織不僅是提供簡(jiǎn)單的系統操作培訓，還應當提供更廣泛的培訓。培訓應當解釋項目的企業(yè)目標、項目后的新流程、人的新角色和系統的其他方面。培訓會(huì )議也應當為大家提供一個(gè)交流的機會(huì )，以加速員工對新交付的解決方案的支持。

　　致命過(guò)失4：沒(méi)有管理好收益

　　大多數ERP實(shí)施是以詳細的業(yè)務(wù)實(shí)證為基礎，這些業(yè)務(wù)實(shí)證需要不斷的再研究和再評估。

　　大多數項目經(jīng)理會(huì )對項目的成本和時(shí)間有一個(gè)詳細的報告，但是很少有針對“獲得的收益有多少”的報告。項目預算與實(shí)施可以如期執行，但獲得收益卻往往難以準時(shí)實(shí)現。

　　建議應該把業(yè)務(wù)實(shí)證當作一種生動(dòng)的文件，被作為一種有效的項目管理工具。范疇管理需要在考慮時(shí)間和成本的同時(shí)，考慮收益。業(yè)務(wù)實(shí)證文件需要在項目的主要階段進(jìn)行在評估，在重申理想成本的同時(shí)勿忘了收益的期望值。

　　組織和環(huán)境因素的變化可能會(huì )影響可以獲得的收益。因此，業(yè)務(wù)實(shí)證文件需要更詳細地來(lái)分析信息是否有用。對于每一個(gè)主要的收益類(lèi)別，我們需要確定可能會(huì )影響收益實(shí)現的因素。

　　業(yè)務(wù)實(shí)證文件應當成為一個(gè)詳細交付計劃的基礎，這個(gè)計劃需要在項目的主要階段獲得再次使用。而且它需要在項目的末期得到管理和跟蹤，以確保實(shí)現所要交付的收益。

　　致命過(guò)失5：沒(méi)有處理好集成

　　許多組織竭力阻止各個(gè)系統的集成，既想開(kāi)發(fā)新的ERP系統，又希望能夠保留原有組織結構。而且“以職能為中心”的企業(yè)依舊存在，高級管理角色沒(méi)有變動(dòng)。

　　然而，集成將要挑戰傳統職能性部門(mén)的邊界，并且集成可以實(shí)現把信息直接交給現場(chǎng)操作員工，這樣就減少了對行政支持人員的依賴(lài)性。

　　集成可能對現有權力分配構成一定的威脅，并且改變了組織中一些高級領(lǐng)導的角色。

　　我們最好對組織結構和管理角色進(jìn)行較大的變革，以從新系統中提取最大的收益。

　　工作角色需要根據流程線(xiàn)進(jìn)行重新定義，為每一個(gè)主要項目團隊成員分配端到端解決方案的職責。例如一個(gè)項目團隊成員需要對購買(mǎi)到付款的整個(gè)流程負責。這可能要重新定義采購經(jīng)理、庫存經(jīng)理和應付帳款部門(mén)的角色。

　　致命過(guò)失6：沒(méi)有在項目實(shí)施之前進(jìn)行長(cháng)期的戰略規劃

　　許多公司在項目結束之前沒(méi)有能夠考慮到實(shí)施ERP項目的長(cháng)期效應，因而降低了項目應有的效果。

　　如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并最大化項目的收益。

　　組織需要從長(cháng)期來(lái)考慮如何支持它們新的系統。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。

　　內部支持組織可能會(huì )成為組織的關(guān)鍵戰略性助推器。在內部培養這種能力可以減少未來(lái)的咨詢(xún)費用。如果這種類(lèi)型的支持組織被并入企業(yè)遠景，項目經(jīng)理可以為對應的職位選擇合適的人選。

　　總之，組織應當意識到，最初的項目實(shí)施只是一個(gè)跳板，一個(gè)長(cháng)期性的組織需要長(cháng)期的持續改進(jìn)�！绊椖磕�塊”階段轉變?yōu)橐环N結構化改進(jìn)階段，是一些組織實(shí)施系統的主要問(wèn)題。這需要大量的前期規劃工作。

　　總結出洋人的六條過(guò)失，就是為了讓我們國人少摔點(diǎn)交，因為我們必須要明白，我們有很多企業(yè)就根本摔不起這個(gè)交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重！讓我們感到有點(diǎn)欣慰的是，我們的ERP市場(chǎng)正在逐步走向成熟，企業(yè)實(shí)施ERP也逐步趨于理性化。其實(shí)我們永遠只要記住一條原則就行了，那就是：企業(yè)始終是以追求利潤最大化（或股東利益最大化）為目的的。我們上ERP項目就是為了能夠適應新的競爭環(huán)境、新的游戲規則，以獲得新時(shí)代客戶(hù)的利潤。ERP不是最終的目的，ERP只是面向供應鏈管理的管理信息系統，我們的最終目的是在全球范圍內獲取最大的客戶(hù)利潤。