二十一世紀以來(lái)，中國經(jīng)濟經(jīng)一直處于兩位數字的高增長(cháng)。但經(jīng)濟增長(cháng)體現出高投資、低消費、高外銷(xiāo)、低內銷(xiāo)的特點(diǎn)。因此，中國在近年來(lái)不但可以說(shuō)是“世界工廠(chǎng)”，更可以說(shuō)是一個(gè)“世界工地”。一批一批的特大型基礎設施建設項目、工業(yè)項目和形象工程上馬。而在眾多的投資項目進(jìn)行過(guò)程中，無(wú)論是企業(yè)還是政府，項目管理的思維與方法卻改進(jìn)不多。從項目的決策到過(guò)程管理，均存在一系列的問(wèn)題，這些問(wèn)題直接導致了投資的決策失誤率高、低效率、高成本，甚至有些項目變成空談。筆者僅以身邊接觸的一些現實(shí)例子來(lái)說(shuō)明。

　　一是廣州市所謂的“快速公交”項目，在2007年初的時(shí)候，市政府曾經(jīng)說(shuō)到2007年底就可以通車(chē)。結果現在已經(jīng)是2008年10月份，廣州市民依然沒(méi)有看見(jiàn)快速公交的影子。究其原因，首先是項目的需求和范圍界定的不清楚。解決公交速度的問(wèn)題，筆者認為首要任務(wù)是怎樣處理廣州市中山大道的30多個(gè)紅燈位和交叉口，而管理層則誤以為首要任務(wù)是開(kāi)通一條公交專(zhuān)用線(xiàn)。竊以為，在2007年初到目前的一年多時(shí)間里，管理層就是在琢磨項目需求中耗費了大量時(shí)間，以至于到現在快速公交系統連一點(diǎn)動(dòng)工的跡象都沒(méi)有，更不用說(shuō)開(kāi)通了。

　　二是筆者所在公司的一些投資項目，均為幾億投資的大項目。然而在管理過(guò)程中卻有許多不盡人意的地方：例如，好幾億的大項目，卻要委派不懂項目管理和基建管理的人作為項目經(jīng)理；利用職能型的組織管理大型的投資項目；項目得不到項目經(jīng)理層的足夠重視，項目會(huì )議被日常工作一拖再拖，等等。而作為一個(gè)一般管理人員，筆者雖對此中種種現狀看在眼里、急在心里，也常常向領(lǐng)導提建議，但迫于體制所限，卻無(wú)法改變現狀。最要命的是，中國企業(yè)的通病，即“授權不清，權責不等”，項目出了問(wèn)題全是下屬的責任，項目成功則全是領(lǐng)導的功勞�；�于以上原因，項目的工期是一拖再拖。

　　上述兩例子的原因，筆者認為無(wú)外乎以下三點(diǎn)：

　　一、項目管理教育的問(wèn)題

　　中國的項目管理教育往往重視了對執行者的教育，培養了一批一批懂項目管理的基層人員，卻忽視了對領(lǐng)導者的教育，無(wú)論是政府領(lǐng)導者還是企業(yè)領(lǐng)導者，都對項目管理知之甚少。而領(lǐng)導者卻往往對項目的決策起決定性作用，并且項目的組織是由領(lǐng)導者安排的。一個(gè)不懂項目管理的領(lǐng)導者，可想而知，如何能夠做出好的項目決策，又如何能夠組建一個(gè)合理的項目組織。

　　二、傳統用人思維模式在作怪

　　雖然很多企業(yè)都宣稱(chēng)人員具有管理、技術(shù)雙通道的發(fā)展途徑，但實(shí)際上管理通道仍然是唯一的發(fā)展出路。因為在領(lǐng)導傳統的思維中，仍然只把重任委托給管理人員，而非專(zhuān)業(yè)人員，即使這個(gè)管理人員對所要管理的領(lǐng)域一竅不通。這也是簽署的例子中，領(lǐng)導層委派下屬公司管理人員作為項目經(jīng)理，而不委派一個(gè)專(zhuān)業(yè)人員做項目經(jīng)理的原因。

　　三、傳統的權責觀(guān)念在作怪

　　中國古代的君王向臣子委以重任，那是叫臣子去承擔責任的。如果臣子立了大功，回來(lái)也不能“表功”，臣子必須認識到，所有的功勞，都是托皇上洪福；相反，如果皇上決策失誤，造成任務(wù)失敗，執行任務(wù)的臣子重則殺頭、輕則流放。封建社會(huì )過(guò)去很多年了，然而先進(jìn)的中國無(wú)論是政府中還是企業(yè)中，無(wú)論是國企還是私企，這種君臣觀(guān)念仍然在作怪，權責不對等的事時(shí)有發(fā)生。一個(gè)權責不對等的項目組織，如何能管理好項目？可悲的是，這不僅僅是項目管理領(lǐng)域的問(wèn)題。