國內很多IT企業(yè)或企業(yè)內的IT部門(mén)已經(jīng)有「項目經(jīng)理」這一個(gè)崗位，負責項目的交付。在跟一些負責項目管理工作的從業(yè)人員交流過(guò)程中，常聽(tīng)到一些項目經(jīng)理抱怨說(shuō)領(lǐng)導對他們的工作不重視，大部分的時(shí)間還需要投入技術(shù)上的交付，而且在崗位上缺乏職權，在項目的過(guò)程中，未能發(fā)揮項目管理的效益，領(lǐng)導也不堅持項目管理的原則，導致項目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中不斷進(jìn)行修改及重做，使項目不斷延誤。讓客戶(hù)對項目失去信心。

　　當我再深入探討那些項目經(jīng)理如何衡量本身價(jià)值的時(shí)候，大部分的回答都對本身的價(jià)值感覺(jué)模糊，不能說(shuō)明項目經(jīng)理本色的價(jià)值。

　　專(zhuān)業(yè)人員的價(jià)值記得早期我在國外工作的時(shí)候，經(jīng)過(guò)8年的編程，系統分析及系統設計歷程后，第一次投身一家咨詢(xún)公司成為他們的技術(shù)顧問(wèn)，常要為客戶(hù)提供各種解決方案，使客戶(hù)在科技投資上能達到最大回報和使用效益。

　　當時(shí)我單位內一名資深顧問(wèn)是我工作上的導師，他曾經(jīng)對我說(shuō)過(guò)：「作為一個(gè)“專(zhuān)業(yè)人員”，我們必須知道本身的價(jià)值。公司花十萬(wàn)元的年薪聘用我們，我們便需要為公司帶回超過(guò)十萬(wàn)元的業(yè)務(wù)回報，讓公司能夠支付我們的工資及一切工作上所需的行政、支援和福利等費用。不然我們便很快需要另找工作。同樣客戶(hù)付給我們咨詢(xún)費，我們必須讓客戶(hù)感覺(jué)“物有所值”，為客戶(hù)的技術(shù)投資帶來(lái)足夠的回報，好能支付我們的咨詢(xún)費用。不然我們便沒(méi)有任何存在的價(jià)值」。這段談話(huà)讓我的專(zhuān)業(yè)生涯「受益非淺」，二十多年來(lái)我一直牢記這位導師的指示，讓我不斷地把我的工作結果進(jìn)行量化，使我深切地了解本身的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。

　　項目支付我們的工資一個(gè)項目經(jīng)理職位存在的目的是執行項目的交付，沒(méi)有項目便不需要項目經(jīng)理。但如果項目不能帶來(lái)利潤，企業(yè)也不會(huì )另花一筆費用來(lái)支付項目經(jīng)理的薪資，情愿把開(kāi)支花在進(jìn)行交付的技術(shù)人員身上。所以項目經(jīng)理在項目中的最終目標便是讓項目能夠按預算如期完成，為企業(yè)帶來(lái)應得的利潤，讓項目支付項目經(jīng)理的薪資。

　　目前國內IT業(yè)內的項目，大部份都未能如期交付，一天的延誤便為公司花費當天團隊成員的費用，增加項目的開(kāi)發(fā)成本，項目的利潤便一點(diǎn)點(diǎn)地在延誤過(guò)程中消失。那么，企業(yè)領(lǐng)導不重視項目經(jīng)理存在的價(jià)值，不放心把權力下放給項目經(jīng)理，責任該誰(shuí)來(lái)付呢？如果要責怪任何領(lǐng)導，倒不如責怪項目經(jīng)理本身未能把本身存在的價(jià)值建立起來(lái)。

　　建立項目經(jīng)理的價(jià)值一個(gè)項目經(jīng)理需要在項目管理過(guò)程中建立本身的存在價(jià)值。在項目管理知識體系九大模塊中任何一個(gè)模塊的存在都是為了建立項目經(jīng)理本身的價(jià)值。讓我們共同探討一些常見(jiàn)的管理模塊應用要求與項目經(jīng)理本身價(jià)值的關(guān)系。

　　范圍管理能降低交付成本過(guò)去的經(jīng)驗讓我肯定地說(shuō)，任何一個(gè)系統開(kāi)發(fā)合同都是不能按合同內容和規定如期進(jìn)行交付的。故此我在研究生院講授項目管理課程的時(shí)候常強調一點(diǎn)，項目經(jīng)理在接手任何項目的時(shí)候，第一件工作便是建立交付的策略。理解這個(gè)項目如何才能被客戶(hù)接受，才能讓客戶(hù)驗收，是項目經(jīng)理接手項目后第一樣工作。并不是在接手后便開(kāi)始計劃，考慮資源的來(lái)源和工作的分派。這些工作只能在交付范圍建立后才能夠開(kāi)始。

　　一個(gè)項目經(jīng)理如果能夠有效地說(shuō)服客戶(hù)重建合理的交付范圍，按項目交付策略執行，實(shí)行「一點(diǎn)不多做，一點(diǎn)不少交」的宗旨，讓客戶(hù)可以得到所必需（must have）的功能，減低交付的工作，這便是項目經(jīng)理其中的一個(gè)價(jià)值。如果項目經(jīng)理只盲目按合同內容進(jìn)行交付，那么這個(gè)項目肯定不能達到企業(yè)的利潤指標。如果我們曾經(jīng)在銷(xiāo)售過(guò)程中扮演過(guò)技術(shù)支援的角色，那么我們都清楚客戶(hù)在必需（must have）的功能外還加上很多可有可無(wú)（nice to have）的功能，為了能夠獲得合同和銷(xiāo)售提成，銷(xiāo)售人員往往會(huì )對客戶(hù)做出很多承諾，但大部分的承諾都可能讓項目無(wú)法如期完成，無(wú)法達到項目預定的利潤指標。所以一個(gè)稱(chēng)職的項目經(jīng)理的第一個(gè)價(jià)值的來(lái)源便是替企業(yè)制定一個(gè)明確的交付范圍，讓企業(yè)能夠如期交付，并且能夠達到預期的利潤指標。排除那些可有可無(wú)的工作，把這些省去的工作量化后便成為項目經(jīng)理本身的價(jià)值。也許已經(jīng)能夠支付項目經(jīng)理在這個(gè)項目中的一切費用。

　　范圍變動(dòng)管理保證利潤國內項目多以定額服務(wù)費為客戶(hù)提供服務(wù)，在項目過(guò)程中我們常常接到客戶(hù)要求，改變部分范圍或增加部分功能。任何變動(dòng)或功能增加都直接影響項目的最終利潤，帶來(lái)開(kāi)發(fā)成本的負擔，即使我們最終未接納變動(dòng)的要求，但要項目資源對要求進(jìn)行分析，對項目的進(jìn)度及沖擊今昔評估，對變動(dòng)的要求進(jìn)行工作量估算，編寫(xiě)有關(guān)報告等工作也為項目帶來(lái)間接的工作量，增加交付的成本，降低項目的最終利潤。

　　項目經(jīng)理必須盡量要求客戶(hù)在范圍建立后利用管理方法來(lái)執行項目的交付，如果在項目中拒絕了10個(gè)變動(dòng)申請，而這10個(gè)變動(dòng)申請可能需要花費多少100個(gè)工作人天才能完成的話(huà)，沒(méi)有范圍變動(dòng)管理便需增加200，000元來(lái)完成（假設每人天的成本是2000元計算）。實(shí)施項目范圍變動(dòng)管理已經(jīng)為企業(yè)省下了這些工作天在量化后的成本，同時(shí)盡量保證項目的最終利潤和交付期，這便是項目經(jīng)理采用范圍變動(dòng)管理的價(jià)值。

　　時(shí)間管理提升利潤在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項目經(jīng)理能夠提升團隊的士氣，引導及鼓勵技術(shù)人員在預估計的工期前完成被分派的工作，節省下來(lái)的時(shí)間在量化后便是項目經(jīng)理對項目的附加價(jià)值，使項目能達到更大的利潤。

　　風(fēng)險管理的價(jià)值

　　我個(gè)人認為風(fēng)險管理除了立項前對項目的初步風(fēng)險評估可以采用高、中、低等級外，項目立項后便應該馬上把有關(guān)項目的風(fēng)險進(jìn)行量化，從企業(yè)領(lǐng)導對風(fēng)險的理解，會(huì )因領(lǐng)導的崗位不同對風(fēng)險的等級有不同的演繹和不同的決定，如果項目沒(méi)有一個(gè)單一的度量單位（Unit of Measure），那么，不同的項目干系人級項目贊助人對某一個(gè)風(fēng)險評估的結果和各自做出的決定便可能帶來(lái)項目爭議，未能達成共識，轉移成為項目延誤的其中一個(gè)原因。所以最理想的度量單位便是以貨幣為單位，在對風(fēng)險進(jìn)行評估的時(shí)候把風(fēng)險量化為對項目成本的影響。讓企業(yè)領(lǐng)導知道當這個(gè)風(fēng)險發(fā)生的時(shí)候，企業(yè)將會(huì )蒙受多少財務(wù)損失，這樣才能夠讓不同的領(lǐng)導知道風(fēng)險的嚴重性。能夠讓企業(yè)的領(lǐng)導以統一的標準去衡量每一個(gè)風(fēng)險。

　　如果一個(gè)項目能夠執行有效的風(fēng)險管理，任何在項目過(guò)程中基于項目經(jīng)理對某種風(fēng)險的估計和避免方法讓項目能夠順利過(guò)度，避免風(fēng)險的發(fā)生，或降低風(fēng)險發(fā)生時(shí)所帶來(lái)的經(jīng)濟損失，這些節省下來(lái)的成本便是項目經(jīng)理本身的價(jià)值。

　　如何體驗項目經(jīng)理的價(jià)值很多項目經(jīng)理對領(lǐng)導進(jìn)行項目進(jìn)度匯報時(shí)，只簡(jiǎn)單地說(shuō)明項目的狀態(tài)，已經(jīng)完成那些工作，碰到那些困難，目前處理的方法及預期何時(shí)完成，或者可以在那一天提前污納查，和項目已經(jīng)達到指標的百分多少等等內容。

　　假設項目狀態(tài)良好，領(lǐng)導對項目的狀態(tài)會(huì )慢慢地失去興趣，直至重大事故發(fā)生為止，那時(shí)便是項目經(jīng)理被「重視」和被「指責」的時(shí)候。如果不幸項目未能與計劃相符，不斷在匯報中報告項目延誤，需要增加資源等問(wèn)題，領(lǐng)導對項目也會(huì )慢慢失去興趣，認為這個(gè)項目經(jīng)理無(wú)能，腦海中一直盤(pán)算為什么花費這筆工資在一個(gè)無(wú)能的管理人員身上，考慮也許應該把項目經(jīng)理投入開(kāi)發(fā)，轉變?yōu)榧夹g(shù)人員，讓這名項目經(jīng)理參加技術(shù)生產(chǎn)的過(guò)程。畢竟多一個(gè)技術(shù)人員總有希望能夠早一點(diǎn)完工。

　　項目經(jīng)理應該把握對項目發(fā)起人及企業(yè)領(lǐng)導進(jìn)行匯報的機會(huì )建立本身的價(jià)值。項目經(jīng)理可以在匯報的內容中簡(jiǎn)單地加上一些價(jià)值，例如：

　　1、項目范圍重建中減少了多少功能，節省多少開(kāi)發(fā)成本，讓公司這項目的利潤達到若干百分點(diǎn)。

　　2、客戶(hù)在這階段提出若干變動(dòng)申請，估計需要開(kāi)發(fā)成本多少。結果是客戶(hù)同意不變動(dòng)范圍，讓公司節省若干元，到目前為止在范圍變動(dòng)管理中共使公司節省開(kāi)發(fā)成本若干元。

　　3、開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由于技術(shù)人員的投入，本期的工作有那些可以提前完成，并為公司節省若干開(kāi)發(fā)成本，到目前為止，已經(jīng)在項目過(guò)程中節省多少的開(kāi)發(fā)成本，提升項目最終利潤指標從預估的百分之多少到目前的百分之多少。

　　基于項目的風(fēng)險評估，管理方法和應變措施，本期已經(jīng)成功地避免了那些風(fēng)險，為公司節省了若干可能的損失。項目至今已經(jīng)成功地利用風(fēng)險管理避免了相等于若干元的損失，使利潤指標保持在百分之多少內。

　　4、本期發(fā)生某種估計中的風(fēng)險，立刻采取應變方法，假設沒(méi)有應變措施，這風(fēng)險可能讓公司蒙受若干的損失，目前把損失控制在若干元之下，為公司節省了若干元的風(fēng)險預算。

　　爭取你本身的回報我過(guò)去的經(jīng)驗讓我肯定地告訴大家，項目發(fā)起人及各級領(lǐng)導會(huì )對這些增加的匯報簡(jiǎn)單內容很感興趣，同時(shí)在匯報過(guò)程中可以不斷地建立項目經(jīng)理本身的價(jià)值。同時(shí)更應該在項目完結后在項目總結報告中總結項目管理對項目的量化貢獻。要是你能夠在項目管理過(guò)程中不斷讓領(lǐng)導體驗你的價(jià)值，那么我絕對相信你會(huì )拿到優(yōu)厚的年終獎金。萬(wàn)一你建立了本身的價(jià)值但未能得到應得的回報。那么，你便應該考慮如何利用你本身在項目管理中所體驗的價(jià)值去尋找更理想的工作。只要你能夠確認本身的價(jià)值，爭取高薪的職位并不困難。