隨著(zhù)我國計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展。WTO的加入，二十一世紀知識經(jīng)濟，管理時(shí)代的來(lái)臨。面對新的形勢，新的挑戰，國內裝飾企業(yè)都必將面對一個(gè)難題：工程項目將如何管理才能在新經(jīng)濟的微利時(shí)代，立于不敗之地。隨著(zhù)我國的建筑裝飾業(yè)的蓬勃發(fā)展，市場(chǎng)競爭也日趨激烈，建筑市場(chǎng)的“雙面效應”給工程的項目管理帶來(lái)壓力，工程利潤將進(jìn)一步降低，暴利，超額利潤的時(shí)期已不復存在。企業(yè)已步進(jìn)一個(gè)微利時(shí)代，這將要求項目管理必須以合同為依據，管理為主線(xiàn)，加強工程質(zhì)量，工程進(jìn)度，工程成本三大目標的控制，加強協(xié)調好甲乙雙方等的公共關(guān)系。還將迫使工程項目管理要從粗放型管理轉變?yōu)榧�約化管理。在微利時(shí)代，工程項目如何管理，才能使自己能立于不敗之地，這是現時(shí)代迫切需要工程管理人員急需解決的問(wèn)題。

　　管理！什么叫管理？管理就是計劃，組織，協(xié)調，控制。裝飾工程項目管理就是工程項目的計劃，組織，協(xié)調，控制。項目管理九字訣是“三控制，二管理，一協(xié)調”�？刂坪蛥f(xié)調是工程項目管理上的兩個(gè)主要功能，它們是一個(gè)對立的統一體。只有做好工程上的各種協(xié)調工作才能更有效地對工程進(jìn)行控制；只有嚴謹而制度化的控制，才能有和諧的協(xié)調。這兩者是相互統一的。裝飾工程項目管理的重要特點(diǎn)正在于工程項目管理者必須在一定的時(shí)間內，善于應用裝飾項目的約束條件，而又不超越這些條件的前提下，完成既定任務(wù)，達到預期的目標。否則時(shí)間不再來(lái)，條件不再有，項目管理即告失敗。它具有一次性管理的特性。如裝修一個(gè)星級酒店，它不同于其它工業(yè)產(chǎn)品的批量性，不同于其它生產(chǎn)過(guò)程的重復性等。所以在裝飾工程項目管理過(guò)程中，一旦出現差錯，就是難有糾正的機會(huì )，只有遺憾而已。故而項目管理在新時(shí)代就會(huì )向項目管理者提出更高的要求：優(yōu)勝劣汰。一項工程最終管理能否成功，取得較好的社會(huì )效益，即能在利已的同時(shí)，也更好地利國，利人，取得一種動(dòng)態(tài)的平衡，達到一種雙贏(yíng)的局面。關(guān)鍵在于項目施工現場(chǎng)成本管理，財務(wù)管理和質(zhì)量管理的深度如何。

　　在傳統計劃經(jīng)濟時(shí)代，所有要素固定，對于一個(gè)項目來(lái)說(shuō)，項目管理者是完成一個(gè)任務(wù)，完成一定產(chǎn)值，所有的要素都按國家規定的定額來(lái)做，根本不需要對管理的成本，財務(wù)和質(zhì)量做一個(gè)仔細的預測。干活時(shí)只要依靠關(guān)系和“三拍”行為。所謂“三拍”即是工程項目決策時(shí)，項目管理者拍腦袋來(lái)決定；二是在施工過(guò)程中，不斷拍胸保證完成任務(wù)；三是當工程干砸時(shí)，只能拍腿表示遺憾了。而當時(shí)主要還是行政命令來(lái)調節�，F在是市場(chǎng)經(jīng)濟，市場(chǎng)經(jīng)濟的所有要素都在變。傳統的思維固定，只要你聽(tīng)話(huà)就可，現在項目管理光聽(tīng)話(huà)不行， 你還要不斷地堅持按合同辦事，項目管理預測意識要建立，養成習慣。

　　這將要求項目管理人才是一個(gè)復合型人才，不能單懂技術(shù)而不懂成本控制，要質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者兼顧，按合同辦事。懂法規，專(zhuān)技術(shù)，會(huì )管理，善經(jīng)營(yíng)，這樣才能在項目管理時(shí)不斷調整策略，有效地控制好質(zhì)量，進(jìn)度，成本三者關(guān)系，從而亦有效地促使甲方按合同辦事，有效地促進(jìn)甲方準時(shí)付款。市場(chǎng)的“雙面效應”即市場(chǎng)的規范面和不規范面也給項目管理帶來(lái)壓力�，F在做工程，風(fēng)險大了，可利潤降低了。市場(chǎng)不規范面主要體現在如下幾個(gè)部分：一是砍價(jià)：業(yè)主的砍價(jià)有兩種，一種是明砍，即是招標時(shí)，一級企業(yè)要按三級企業(yè)收費還要下浮多少個(gè)百分點(diǎn)的做法，然后再等到簽合同時(shí)，再問(wèn)你還有沒(méi)有優(yōu)惠條件。假如你不做相應下��！對不起！要等著(zhù)做工程的人多的是。

　　其二是暗砍。就是公開(kāi)招標，自由競爭，所謂“定額”就放一邊去了。合理最低價(jià)者中標。二是壓工期：無(wú)定額工期，建設單位要求你在最短時(shí)間內按時(shí)按質(zhì)完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大。三是墊資：以前墊資的一般做法是前墊，即是工程開(kāi)工沒(méi)有預付款，甲方要等施工進(jìn)場(chǎng)施工一定量時(shí)才按量付款�，F在的做法：是中墊，后墊。這種做法是有預付款，但施工過(guò)程中，進(jìn)度款不給足，變更增加部分工程款壓著(zhù)不給等到結算完才算。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引好的承包商來(lái)投標。四是不平等條款。隨著(zhù)時(shí)代。經(jīng)濟的發(fā)展，建設單位越來(lái)越“精明”，在簽合同時(shí)，附加了很多不平等條款，用合同形式把它固定下來(lái)，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行”。五是甲方亂分包。甲方為了自己的利益，有時(shí)會(huì )把一個(gè)項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關(guān)的幾個(gè)施工單位，這容易造成施工時(shí)交叉配合不好，對工程進(jìn)度不能很好地控制。

　　市場(chǎng)有不規范面，也有規范面。市場(chǎng)規范面有如下幾點(diǎn)：

　　1.業(yè)主負責制，建設局要甲方施工項目進(jìn)行審計，確保工程項目施工資金到位，業(yè)主領(lǐng)導離任時(shí)，還要對其進(jìn)行離任審計。

　　2.監理制。施工監理它主要是為業(yè)主提供一個(gè)專(zhuān)業(yè)化。社會(huì )化的項目管理服務(wù)，幫助業(yè)主對工程質(zhì)量。進(jìn)度。投資三方面進(jìn)行控制。這會(huì )令施工單位的變更項目的簽證增加難度，迫使項目管理要按合同辦事，協(xié)調好與業(yè)主和監理單位，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好地向監理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進(jìn)度款。

　　3.招標制。建設局規定50萬(wàn)以上的項目要進(jìn)行招投標。這很好地防范了腐敗現象，增強了公開(kāi)。公正。公平的原則。這將迫使企業(yè)要好好地算一算自己的項目成本，優(yōu)化自己的項目管理。因為現在招投標采用最低合理價(jià)中標法。向項目管理要利潤就是這意思。

　　A.可能當初引領(lǐng)你進(jìn)來(lái)的關(guān)系走人，調動(dòng)等。

　　B.雖然你和甲方某人關(guān)系處理利不錯，但甲方內部操作亂，這也容易出事。

　　C.關(guān)系正規化。受市場(chǎng)規范面影響，審計中心要依合同，簽證來(lái)審計你的工程量。

　　D.關(guān)系由好變壞。工程剛開(kāi)始時(shí)，和甲方。監理單位關(guān)系搞得不錯，整天吃喝玩樂(lè )，工程變更要他們簽證確認時(shí)，他們會(huì )拍著(zhù)胸很義氣地說(shuō)：這點(diǎn)小事，不要擔心，有我在，到時(shí)一定給你錢(qián)就是了，現在懶得簽證等話(huà)。假如你聽(tīng)信其“風(fēng)中的承諾”的話(huà)，等到工程完工，審計中心要根據工程合同，簽證來(lái)辦事，變更而沒(méi)簽的項目他們是不會(huì )給你錢(qián)的。

　　這時(shí)你再要那些人來(lái)簽字，因考慮到其自身利益，恐怕就難如登天了，說(shuō)不定還和你反臉。所以工程項目管理要在關(guān)系好時(shí)，把關(guān)系優(yōu)勢勢變成合同優(yōu)勢，用合同形式把各種條款明確下來(lái)，降低和杜絕關(guān)系風(fēng)險對項目管理的影響。其二是合同風(fēng)險。因有些段長(cháng)項目經(jīng)理可能已很長(cháng)時(shí)間沒(méi)找到活干了，不管甲方提到的條件是多么苛刻，對合同不仔細推敲細讀分析，三七二十一，先把合同簽下來(lái)再說(shuō)。其實(shí)這種做法是很危險和要不得。

　　這種人還保留計劃經(jīng)濟時(shí)代的“農民包工頭”的強烈意識，毫無(wú)法律。法規概念�，F在市場(chǎng)要求項目管理者懂法規。專(zhuān)技術(shù)。會(huì )管理。善經(jīng)營(yíng)。要不然合同簽得不好，說(shuō)不定甲方早已在里面埋下了“陷井”，風(fēng)險就會(huì )增大，說(shuō)不定要“豎著(zhù)進(jìn)去，橫著(zhù)出來(lái)”。因為簽合同時(shí)，對于很多范圍不清，內容不詳，不全，不斷變更部分，我們要用文字加圖紙加報價(jià)清單來(lái)詳細說(shuō)明并用合同形式固定下來(lái)，預護到結算時(shí)說(shuō)不清，道不明。其次是合同中可能有甲方故意早已為你埋下的“陷井”。如業(yè)主只有權利少或沒(méi)有義務(wù)，承包商只有義務(wù)少權利等。

　　還有是合同中的不公平條款等。所以對項目管理，合同要從投標時(shí)重視，并且在施工過(guò)程中不斷按合同辦事并督促甲方也按合同辦事，不要等到結算時(shí)才知合同重要，那時(shí)一切可能都太晚了。其三是工程風(fēng)險。合同風(fēng)險，關(guān)系風(fēng)險這兩種風(fēng)險對項目管理來(lái)是在市場(chǎng)條件下增加的。工程風(fēng)險才是傳統意義上的風(fēng)險。工程規模越大，復雜程度也越高；施工環(huán)境。條件。不良氣候等，這都將增大工程的施工管理的條款上，用合同把其合法固定下來(lái)，降低風(fēng)險，保障項目管理成功。

　　項目管理還有很重要的一環(huán)：項目索賠。從而達到以索促管。因索賠是項目管理的經(jīng)濟效益增收最佳途徑之一。掌握好雙贏(yíng)索賠，才能更好生存。競爭。求發(fā)展。對于現在項目管理者來(lái)說(shuō)，對于任何業(yè)主都存在索賠，所有的項目都可以索賠。索賠應在投標時(shí)就開(kāi)始準備，合同談判時(shí)要為將來(lái)索賠“埋下優(yōu)筆”；施工過(guò)程中要對變更部分作完整的簽證，結算時(shí)才能維護好自己權益。索賠的原則就是首先我們要防甲方反索賠，然后再圖自己向甲方索賠。

　　甲方向施工方索賠無(wú)非是以工程質(zhì)量。工程進(jìn)度為理由進(jìn)行向施工方索賠，因而施工方項目管理要加強。工程質(zhì)量履約要做好，工程施工進(jìn)度履約要做好，這樣才能更好地防甲方反索賠。同時(shí)我們在按合同做好項目管理時(shí)，要時(shí)刻有向甲方索賠的概念。我們要有“三心”和“三多”精神和甲方進(jìn)行談判，搞好公共關(guān)系，實(shí)現索賠目的。不過(guò)我們有些段長(cháng)項目經(jīng)理常訴苦；向甲方索賠，難��！

　　究其原因，有如下幾種情況：

　　1）索賠意識淡薄。在施工過(guò)程中，傳統的聽(tīng)話(huà)不能過(guò)渡到聽(tīng)話(huà)加按合同辦事；此其一，其二和甲方關(guān)系不能由其“風(fēng)中的承諾”轉換成合同部分。

　　2）心太軟。自己認為甲方都已給我這么大的工程做了，業(yè)主要作變更，修改等。不好意識向人開(kāi)口要簽。

　　3）怕搞壞關(guān)系。認為向甲方要變更簽證會(huì )導致關(guān)系不好，影響今后工程施工和要進(jìn)度款。

　　4）怕遭反索賠。因有些項目工程質(zhì)量。進(jìn)度做得不怎么好，向甲方索賠可能會(huì )導致甲方更大的反索賠，所以用不吱聲來(lái)?yè)Q取甲方的同情進(jìn)而方便要進(jìn)度款。

　　其實(shí)以上種都是項目管理上的失誤，因索賠是市場(chǎng)化到“關(guān)系＋合同”階段的產(chǎn)物，索賠不僅是解決燃眉之急或亡羊補牢的工作，它被提升到“促管”的戰略策劃高度去認識和運作，即“以素促管。

　　二十一世紀將是科技飛速發(fā)展的時(shí)代，作為一個(gè)裝飾企業(yè)，一個(gè)項目管理者，怎樣才能跟上飛速發(fā)展的時(shí)代，而不被滾滾向前的時(shí)代潮流所淘汰，我認為關(guān)鍵在于項目管理的革命和管理創(chuàng )新，因市場(chǎng)的竟爭法則就是“優(yōu)勝劣汰”。

　　現代項目管理的內容概括起來(lái)主要包括九個(gè)方面模塊：

　　1、項目范圍管理

　　明確實(shí)施項目的業(yè)務(wù)目的，確定項目目標，分解出項目的主要交付成果，編寫(xiě)項目說(shuō)明書(shū)，為項目的實(shí)施界定出一個(gè)邊界，明確哪些是項目組的工作，哪些是例外。范圍管理是項目管理所有內容中最重要的一個(gè)方面，只有范圍界定清楚了，項目所需要的時(shí)間、成本、人員及其他資源才能夠確定下來(lái)。

　　2、項目進(jìn)度管理

　　根據項目活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，決定這些活動(dòng)的實(shí)施順序，估計實(shí)施活動(dòng)所需時(shí)間，明確項目里程碑，并通過(guò)進(jìn)度控制來(lái)使項目在規定的時(shí)間內完成。進(jìn)度管理是項目管理中的另一個(gè)關(guān)鍵職能，在范圍管理的基礎上，通過(guò)確定、調整任務(wù)的工序和工期，可以提高效率，優(yōu)化資源配置。

　　3、項目成本管理

　　識別項目所需資源，估算這些資源的成本，有效分配項目預算，并通過(guò)成本控制來(lái)保證項目在批準預算范圍內完成任務(wù)。成本管理是項目經(jīng)濟性的重要指標手段。

　　4、項目質(zhì)量管理

　　明確項目的質(zhì)量要求及其測量標準，制定項目質(zhì)量方針、質(zhì)量保證與控制計劃，確保項目交付結果滿(mǎn)足或超過(guò)客戶(hù)的期望，使客戶(hù)能滿(mǎn)意地接收項目地最終結果。質(zhì)量管理是確保項目的交付成果得到最終接受的根本保證。

　　5、項目人力資源管理

　　根據項目的性質(zhì)與特點(diǎn)，識別項目需要什么樣的人力資源、需要多少、何時(shí)需要？明確項目團隊成員的角色與職責，通過(guò)項目計劃過(guò)程、團隊建設實(shí)踐與激勵措施，使項目小組達成共識，有效實(shí)施各項活動(dòng)。

　　6、項目風(fēng)險管理

　　在實(shí)施項目之前，分析項目可能的不確定因素，做到規避風(fēng)險，利用機會(huì )。項目風(fēng)險管理是一種主動(dòng)管理，包括識別、評估與應對項目實(shí)踐過(guò)程中的各種風(fēng)險，減少由于風(fēng)險而帶來(lái)的損失。

　　7、項目溝通管理

　　識別項目利益相關(guān)者在項目管理生命期內需要什么樣的信息，什么時(shí)間需要，以什么方式需要，由誰(shuí)發(fā)送？并及時(shí)向項目利益相關(guān)者溝通項目執行狀況。

　　8、項目采購及合同

　　通過(guò)項目采購計劃，來(lái)獲取實(shí)施項目所需的、從組織以外獲取的產(chǎn)品或服務(wù)。項目采購活動(dòng)通常是用合同的方式來(lái)完成的。采購及合同管理要求項目管理人員掌握采購流程及不同的合同方式對項目的影響。

　　9、項目綜合管理

　　根據以上8個(gè)模塊，結合項目啟動(dòng)、項目計劃、項目實(shí)施、項目控制以及項目收尾等五個(gè)過(guò)程對項目進(jìn)行整合管理。

　　房地產(chǎn)企業(yè)為了更好的完成一個(gè)房地產(chǎn)項目目標，需要來(lái)自不同領(lǐng)域不同職能部門(mén)的成員在最佳的協(xié)作和交互環(huán)境下工作，并受到相同的利益驅動(dòng)。然而，在傳統的組織結構中，不同的資源歸于不同的某一特定的職能單位經(jīng)營(yíng)管理。這種結構顯然不利于形成這樣的環(huán)境。一些房地產(chǎn)企業(yè)在一個(gè)項目的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售和滿(mǎn)足客戶(hù)方面的協(xié)調工作總不是那樣順暢，就是因為受到傳統項目管理職能型組織中存在的那種相對狹義的利益范圍的束縛，從而阻礙了資源最高水平的協(xié)作能力。因此，作為項目成敗就是企業(yè)成敗的房地產(chǎn)企業(yè)，按項目管理是其生存與發(fā)展及管理創(chuàng )新，以應付復雜多變環(huán)境的有力武器。

　　下面就房地產(chǎn)企業(yè)采取項目管理提出幾點(diǎn)建議：

　　首先，房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)文化必須能夠接納這種新的思維方式，員工對自身工作的認識，應該從“滿(mǎn)足部門(mén)的要求”轉向“滿(mǎn)足項目的要求�！表椖抗芾淼膶�(shí)施并不簡(jiǎn)單是一套管理系統的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命。這是一個(gè)不斷探索、不斷學(xué)習、不斷創(chuàng )新的過(guò)程。項目管理系統的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。

　　其次，房地產(chǎn)企業(yè)的組織形式應該改變傳統的“職能型”組織形式為“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。房地產(chǎn)企業(yè)傳統的職能型組織是設置財務(wù)，工程技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、策劃等部門(mén)基礎上，在工程技術(shù)部下屬項目經(jīng)理僅對項目的建設負責。這樣的組織形式導致項目經(jīng)理容易忽視整個(gè)項目的目標，工作方式常常是面向本技術(shù)部門(mén)；跨部門(mén)溝通存在困難；除分管總經(jīng)理外沒(méi)有一個(gè)具體操作人員對項目負全責；項目客戶(hù)不能夠成為項目活動(dòng)的焦點(diǎn)，對客戶(hù)要求的響應遲緩；無(wú)法協(xié)同公司整個(gè)資源。而在“項目型”組織形式中，項目從公司組織結構中分離出來(lái)，作為獨立的單元，人員與資源按項目劃分，各項目經(jīng)理有很大的獨立性和權限。

　　在這種組織中，每個(gè)項目就如同一個(gè)微型的公司運作�！熬仃囆汀甭毮苄问綄�(shí)際是前兩種組織結構的結合，它將“職能型”組織形式的縱向優(yōu)勢和“項目型”組織形式橫向優(yōu)勢有效的結合起來(lái)，把集權與分權結合起來(lái)，從而加強了各職能部門(mén)同各項目之間的協(xié)作關(guān)系。實(shí)際上對于項目管理來(lái)看，針對不同行業(yè)不同企業(yè)其三種組織形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，但作為現代管理方式下的房地產(chǎn)企業(yè)應選用“項目型”組織形式或者“矩陣型”組織形式。一般來(lái)講，規模較大的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用“項目型”組織形式；規模較小的房地產(chǎn)企業(yè)宜選用 “矩陣型”組織形式。

　　第三、培養合格的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著(zhù)極其關(guān)鍵的作用，是決定項目成敗的關(guān)鍵性角色。以往房地產(chǎn)企業(yè)項目經(jīng)理可能是在建筑領(lǐng)域的專(zhuān)家，但現代項目管理下的項目經(jīng)理卻要是管理通才。他不一定是技術(shù)內行但卻一定要具有領(lǐng)導、計劃、溝通、成本、質(zhì)量、采購、合同、時(shí)間管理等方面的知識和能力。一個(gè)人不可能技術(shù)、管理樣樣精通。如何解決技術(shù)與管理的矛盾，在國外發(fā)達國家一般是配置一個(gè)懂管理的項目經(jīng)理及一個(gè)精通技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人員作為項目經(jīng)理的副手（副經(jīng)理或者技術(shù)總監）對項目技術(shù)負責。長(cháng)期以來(lái)，我國房地產(chǎn)企業(yè)多年來(lái)一直注重是專(zhuān)業(yè)人才的培訓，因此在項目管理的推行過(guò)程中，普遍感到缺乏合格的項目經(jīng)理。如何培養合格的項目經(jīng)理，是關(guān)系到項目管理系統成敗最關(guān)鍵的因素。

　　最后，任何一種管理思想的推行都是一場(chǎng)變革，項目管理的有效性雖已經(jīng)得到廣泛的認可，但如何把先進(jìn)的思想與企業(yè)實(shí)際相結合，只有在改革中不斷摸索。因此，推行項目管理，并不是一朝一夕就可以完成的，它需要收集大量的基礎資料，又需要對人員進(jìn)行系統的培訓，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，決不能夠急功近利，撥苗助長(cháng)。