天偉大廈工程，位于塘沽繁華的新港路，建筑面積25133平方米，框架結構共計17層，工程造價(jià)為1040元／平方米，屬同類(lèi)工程中的低價(jià)工程。面對建筑市場(chǎng)競爭激烈，經(jīng)濟運營(yíng)處于低成本競爭的實(shí)際情況，全體項目人員從落實(shí)項目經(jīng)濟責任人手，采取預測預控、三算對比的項目管理經(jīng)濟控制法，從而最大限度的實(shí)現了該工程降耗增效的可喜效果，同時(shí)為探索項目管理的思路、方法和途徑積累了一定的經(jīng)驗。

　　一、落實(shí)項目經(jīng)濟管理職責，推行精細管理控制法

　　項目具有一次性特點(diǎn)，是施工企業(yè)最小的單元，是成本的中心，是企業(yè)效益的支撐點(diǎn)，所以強化項目?jì)炔吭煅�功能，�?yōu)化生產(chǎn)要素的組合勢在必行，只有創(chuàng )建項目經(jīng)濟管理新方法，建立以制造成本為核心的項目經(jīng)濟責任制，才能推進(jìn)項目管理全面上水平。我們項目工地推行的項目經(jīng)濟管理控制法，主要是：落實(shí)職責、分解到崗；成本倒算、目標到人；預測預控、動(dòng)態(tài)管理、統計分析、考核獎罰。

　　1.落實(shí)職責、分解到崗。

　　首先，在基礎與主體施工階段，項目工地通過(guò)學(xué)習分公司制定的項目責任成本考核細則，增強了成本核算意識，建立了以項目經(jīng)理負全責的成本管理小組，依據分公司制定的崗位職能，與項目骨干成員制定了崗位經(jīng)濟責任制，明確了責權利。

　　2.成本倒算、目標到人。

　　在落實(shí)項目班子成員經(jīng)濟職責的基礎上，我們細化了分公司下達的責任成本，以工地制定的內控成本為項目的經(jīng)濟目標，再由項目經(jīng)理全面控制、分解到各主管人員，做到了成本倒算、目標到人。方法是：首先依據預算書(shū)中的工程量和直接費，結合內部單價(jià)，計算出項目責任成本，然后與進(jìn)度計劃、施工預算、技術(shù)措施和施工方案相結合，制定出內控成本。內控成本制定的依據是將分公司下達的責任成本后門(mén)堵死，在工程施工前以倒排工期的方式，倒算成本，將整個(gè)施工過(guò)程中工、料、機等費用全部支出，進(jìn)行干前周密的測算，并對施工中可能出現的問(wèn)題，預提成本費用和采取相應的節約措施。經(jīng)過(guò)反復研討論證后，交由項目經(jīng)理依據崗位責任進(jìn)行分解、分控，并與他們簽訂包保合同，進(jìn)行壓力傳遞。

　　3.預測預控、動(dòng)態(tài)管理。

　　為了確保每個(gè)成員“內控成本”目標的實(shí)現，我們采用“日小記、周總結、月分析”的作法，建立健全內業(yè)臺帳的方式進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，強化了預測預控、動(dòng)態(tài)管理。方法是“我們采用六張表格的形式，每天進(jìn)行各項經(jīng)濟指標的統計，而且每周進(jìn)行一次總結歸檔，每月進(jìn)行一次綜合分析�！�

　　4.統計分析、考核獎罰。

　　為確保內控成本的實(shí)施，每周進(jìn)行一次統計分析例會(huì )，要求各主責人結合本周的實(shí)施情況寫(xiě)出書(shū)面分析報告，成本管理小組一起進(jìn)行具體分析，檢查是否超出內控指標，每月進(jìn)行成本匯總考核，根據分公司制定的責任成本考核細則，按照基礎、主體、裝修三個(gè)部位，由成本員進(jìn)行成本核算。班子成員按各自分管指標與項目經(jīng)理制定包保全同，同時(shí)每月進(jìn)行考核，并與月獎金掛鉤，年獎金兌現，獎優(yōu)罰劣，大大激發(fā)了全員參與管理的積極性和創(chuàng )造性。

　　二、經(jīng)濟管理與業(yè)務(wù)管理相結合

　　在實(shí)踐中我們體會(huì )到項目經(jīng)濟管理工作是一件非常復雜的系統工程，項目經(jīng)濟管理工作必須和技術(shù)工作、業(yè)務(wù)工作相結合，將提高經(jīng)濟運行質(zhì)量貫穿于技術(shù)工作、業(yè)務(wù)工作全過(guò)程，把提高經(jīng)濟效益作為技術(shù)、業(yè)務(wù)工作的最終目標，只有針對不同分部工程制定有效的管控措施，才能在管理過(guò)程中獲取最大的效益。

　　在工程開(kāi)工前，我們把經(jīng)濟管理重點(diǎn)放在方案上，對施工方案進(jìn)行經(jīng)濟優(yōu)化與決策。打破以往的施工常規。我們首先和聯(lián)營(yíng)隊伍簽訂建筑材料一次運輸合同，并對中、小型機械采用一次性運輸，僅此一項為企業(yè)節約近17萬(wàn)元資金。

　　通過(guò)以上實(shí)例，使我們深深體會(huì )到經(jīng)濟管理是一篇大文章，業(yè)務(wù)管理是一個(gè)大課題，經(jīng)濟管理與業(yè)務(wù)管理相互聯(lián)系，相互促進(jìn)是一個(gè)有機整體，把二者很好的結合起來(lái)是項目管理上水平的關(guān)鍵。

　　三、優(yōu)選經(jīng)濟方案

　　經(jīng)過(guò)對責任成本及內控成本在這半年中的運行，雖然取得了一定的成績(jì)，但也應看到還有很多不規范的地方，現在我們正在進(jìn)行裝修施工，根據以前的工程來(lái)看，裝修工程具有不可測性，歷來(lái)大部分工程的虧損都反映在裝修工程中，怎樣保住在基礎、主體施工中產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，不在裝修中流失，我們成本管理小組及全體工作人員進(jìn)行了研討、分析和總結，公司分公司領(lǐng)導和項目管理科的同志多次到工地與我們一起探討，從管理角度、技術(shù)角度對該工程進(jìn)行剖析、策劃指導，從而開(kāi)拓了我們的思路。

　　常言道“預則立，不預則廢”，制定它的目的就是要在裝飾工程中以最小的投入、最合理的投入獲取最大的經(jīng)濟效益，保住在基礎及主體施工中積累下來(lái)的經(jīng)濟成果。我們制定的經(jīng)濟方案主要是把技術(shù)措施與內控成本有機的結合起來(lái)，以三算對比（施工預算、責任成本、內控成本）為主，利用技術(shù)措施，向工程要效益，利用方案中管理網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行預控，來(lái)保證各項指標的完成，利用方案中規定的分配制度，來(lái)調動(dòng)大家的積極性，我們認為它是成本控制、成本分析和成本檢查的依據。

　　例如我們在經(jīng)濟方案的實(shí)施中外檐抹灰采用技術(shù)平差法，抹灰厚度達到20mm，在未抹灰前，墻體砌筑時(shí)我們采用了上下拉通線(xiàn)的方法，即技術(shù)平差法來(lái)進(jìn)行外墻體的砌筑，用墻體的平整度，彌補建筑物垂直度的偏差，此種方法最大特點(diǎn)是用墻去找建筑物的平整度，而不是用抹灰厚度去找平整度，使外檐抹灰交活后厚度控制在20mm以?xún)�，比原先責任成本規定�?0mm降低了30mm，節約水泥約43.2噸，砂子129.6噸，為項目帶來(lái)21447元的效益。

　　在經(jīng)濟方案中，我們還建立了質(zhì)量成本臺帳�！鞍倌甏笥�，質(zhì)量第一”。保證質(zhì)量，能減少返工損失，直接降低工程成本，反之就會(huì )造成人力、物力、財力的浪費，加大工程成本。通過(guò)對以往工程的研究，我們決定抹灰時(shí)在墻梁、墻柱的交接部位加鉛絲網(wǎng)片，杜絕施工裂縫，減少返工損失，并且積極的與設計人員協(xié)商，將外檐裝飾線(xiàn)條盡量放置在容易出現裂縫的地方，雖然付出了預算外的支出，但保證了工程的質(zhì)量，也達到了控制成本的目的。

　　經(jīng)濟方案就是項目的經(jīng)濟作業(yè)指導書(shū)，作用是顯而易見(jiàn)的。我們項目推行經(jīng)濟方案，就是要使項目經(jīng)濟管理工作有一個(gè)新變化，從而在管理上全面上水平。