引言

　　工程項目是施工企業(yè)獲取經(jīng)濟效益的源泉，是施工企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的基本條件。在經(jīng)過(guò)激烈的投標競爭承攬到工程項目的施工任務(wù)后，如何優(yōu)質(zhì)、高效的完成施工任務(wù)，特別是有效的加強工程項目的成本管理和控制，獲取較好的盈利，已成為企業(yè)能否發(fā)展和壯大的關(guān)鍵所在。目前多數施工企業(yè)的成本管理仍沿用傳統的計劃體制下的管理方法，導致項目連連虧損，企業(yè)不能適應激烈的市場(chǎng)競爭。而采用將成本層層分解落實(shí)、動(dòng)態(tài)控制的責任成本管理方法，往往在工程項目中取得較好的收益。

　　1、傳統的成本管理和主要問(wèn)題

　　目前工程項目的成本管理，由于受蘇聯(lián)早期經(jīng)濟學(xué)的影響，認為建筑業(yè)的產(chǎn)品不是一種獨立的產(chǎn)品，否認其商品屬性，使得產(chǎn)品經(jīng)濟思想在施工企業(yè)的職工心里根深蒂固，干活不算帳或先干活后算帳，干多少，用多少，實(shí)報實(shí)銷(xiāo)，是粗放型的成本管理模式。

　　上述傳統成本管理存在的問(wèn)題主要表現為：

　�。�1）成本管理不是在整個(gè)施工過(guò)程中的管理和控制，出現在項目完成后作出決算才得知項目的盈虧，一旦虧損也無(wú)法補救；

　�。�2）很少編制施工預算作為目標成本對項目施工過(guò)程形成的成本進(jìn)行核算，不能及時(shí)發(fā)現虧損并采取措施糾正成本的偏差；

　�。�3）項目生產(chǎn)第一線(xiàn)的生產(chǎn)消耗很少采取措施進(jìn)行控制，造成較大的浪費；

　�。�4）項目施工方案很少編制相應的預算，并與合同價(jià)格比較，因此，出現按項目制定的施工方案組織施工，結果施工成本大于合同價(jià)格；

　�。�5）盲目加快施工進(jìn)度，不考慮施工成本。

　　2、工程項目的責任成本管理

　　2.1　責任成本管理的概念從總體上講，工程項目的責任成本也就是項目的目標成本，即項目部對企業(yè)簽定的經(jīng)濟承包合同規定的成本，再減去稅金和項目的盈利指標：

　　合同價(jià)-企業(yè)上交經(jīng)濟指標-稅金-項目盈利指標=項目目標成本

　　工程項目責任成本管理是按照項目的經(jīng)濟責任制要求，在項目組織系統內部的各個(gè)責任層次，分解項目的全面目標成本，形成各個(gè)項目組織各個(gè)責任層次的目標成本，在項目實(shí)施全過(guò)程管理由各個(gè)責任層次及時(shí)主動(dòng)檢查實(shí)際成本與目標成本的偏差，及時(shí)采取措施減小偏差，從而對整個(gè)工程項目進(jìn)行動(dòng)態(tài)的成本管理和控制。

　　2.2　責任成本的確定和劃分

　　確定合理的責任成本并準確的劃分落實(shí)是責任成本管理的基礎。責任成本過(guò)高，容易造成浪費，減小收益；責任成本過(guò)低，在具體施工過(guò)程中將無(wú)法保證工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量等，或導致工程項目無(wú)法正常實(shí)施。

　　2.2.1　責任成本的確定

　　2.2.1.1　對于可比工程項目

　　可比工程項目是與以前做過(guò)的工程項目類(lèi)似的工程項目，此時(shí)，可以根據以往的實(shí)際成本，結合生產(chǎn)能力和實(shí)際情況的變化加以確定。

　　2.2.1.2　對于不可比工程項目

　　對于企業(yè)從未生產(chǎn)過(guò)的新結構、新工藝，可以通過(guò)歷史成本分析確定責任成本。首先根據歷史成本報表資料中個(gè)組產(chǎn)品總成本ｙ和相應的產(chǎn)量ｘ，利用直線(xiàn)回歸法計算出固定成本總額ａ和單位變動(dòng)成本ｂ；其次，根據本次計劃產(chǎn)量Ｘ按直線(xiàn)求得總成本Ｙ的發(fā)展趨勢。當有ｎ組數據時(shí)，采用下式計算：

　　2 2 2責任成本的劃分

　　責任成本的劃分通常按照項目的組織系統進(jìn)行的，一般的項目組織系統按照分級和活動(dòng)范圍的不同包括項目經(jīng)理、職能部門(mén)、施工隊和施工班組。各級組織的責任成本劃分如下：

　　2.2.2.1　項目組織各職能部門(mén)的責任成本

　　1）施工技術(shù)部門(mén)：制定的項目施工方案必須是技術(shù)上先進(jìn)、操作上切實(shí)可行，按其方案編制的施工預算不大于項目的責任成本。

　　2）材料部門(mén)：對項目所采用材料的采購價(jià)格不超過(guò)項目責任成本中的材料單價(jià)；材料的供應數量不超過(guò)責任成本中所列的數量；材料必須滿(mǎn)足工程質(zhì)量的要求。

　　3）機械設備部門(mén)：供應滿(mǎn)足施工方案要求的機械設備，機械的組織要充分發(fā)揮機械的效率，保證機械設備的出勤率、完好率和利用率“三率”指標，保證機械設備的使用費用不超過(guò)責任成本的規定。

　　4）質(zhì)量安全部門(mén)：保證工程質(zhì)量一次達到交工驗收標準，沒(méi)有返工現象；不出現列入成本的安全事故。

　　5）財務(wù)部門(mén)：負責控制項目責任成本中的間接費用，負責制定項目分年、季度、月間接費開(kāi)支計劃，不得超過(guò)規定的標準。

　　2.2.2.2　施工隊的責任成本

　　施工隊是責任成本管理的基本主體，承擔所負責工程的材料成本、工費成本和劃撥到施工隊的間接費。

　　2.2.2.3　施工班組的責任成本

　　施工班組直接控制分項工程的人工費和材料費，要保證不窩工、不費料，合理利用工、料、機。

　　3、責任成本管理的動(dòng)態(tài)控制

　　責任成本管理的動(dòng)態(tài)控制包括責任成本的確定和落實(shí)、成本計劃執行情況的檢查與協(xié)調、項目的成本核算。

　　3.1　責任成本的落實(shí)

　　責任成本確定以后，要按成本計劃和責任成本劃分在項目經(jīng)理部?jì)炔繉訉臃纸饴鋵?shí)到各職能人員、施工隊和施工班組，簽訂成本承包責任狀，并由承包者提出保證責任成本計劃完成的具體措施。

　　為保證責任成本計劃的實(shí)現，一般應做好以下幾點(diǎn)：

　�。�1）項目管理班子職能人員責任明確，實(shí)行歸口控制。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實(shí)，以節約工料，減少機械停置時(shí)間；由計劃人員抓組織措施落實(shí)，控制工期，增加產(chǎn)值，以降低間接成本；由定額員或勞資員簽發(fā)并管理承包任務(wù)書(shū)，減少非生產(chǎn)用工和無(wú)產(chǎn)值用工；由機械管理人員控制機械的利用率、完好率和機械效率；由材料人員抓好材料的節約，做好定購、采買(mǎi)、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節約代用等工作；由質(zhì)量管理人員控制工程質(zhì)量，保證一次達到交工驗收標準，降低質(zhì)量成本；由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開(kāi)支差錯，超付欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權債務(wù)處理，綜合工程成本；由預算人員抓概預算工作、設計變更、工程索賠，及時(shí)辦理增減帳手續。

　�。�2）項目經(jīng)理部與承包班子簽訂承包合同，實(shí)行“四保、四包”�！八谋！笔琼椖拷�(jīng)理部對承包班子保證任務(wù)安排的連續性，料具按時(shí)供應，技術(shù)指導及時(shí)，合同兌現：“四包”是承包班子對項目經(jīng)理部包質(zhì)量，包安全，包工期，包成本；工資總額與“四包”指標掛鉤，利潤超額完成部分由承包班子按規定比例提成。

　�。�3）承包班子對施工班組應按分項工程簽發(fā)任務(wù)書(shū)，抓好任務(wù)書(shū)的簽發(fā)、執行、驗收、結算，作好技術(shù)、安全、質(zhì)量、操作交底。由施工班組向承包班子包工、包料、包小型工具。班組工資、獎金與質(zhì)量、安全、進(jìn)度、場(chǎng)容和效率掛鉤。

　�。�4）班組應本著(zhù)干什么、算什么的原則，包定額用工，包材料使用，包質(zhì)量達標率，包工完料清場(chǎng)地凈，按考核得分計酬。

　　3.2　成本計劃執行情況的檢查與協(xié)調

　　項目經(jīng)理部應定期檢查責任成本計劃的執行情況，并在檢查后及時(shí)分析，采取措施，控制成本支出，保證責任成本計劃的實(shí)現。

　�。�1）項目經(jīng)理部應根據項目責任成本和承包責任成本，繪制月度成本折線(xiàn)圖，在責任成本計劃實(shí)施過(guò)程中，按月在同一圖上打點(diǎn)，形成實(shí)際成本折線(xiàn)，如下圖。

　　通過(guò)上圖觀(guān)測成本發(fā)展動(dòng)態(tài)，分析成本偏差，總的說(shuō)來(lái)，承包責任成本均略低于項目責任成本，要控制實(shí)際成本與承包成本的偏差，控制實(shí)際成本與項目責任成本的偏差。

　�。�2）根據成本偏差分析產(chǎn)生不正常偏差的原因，設計糾偏措施，制定對策，協(xié)調成本計劃。原因分析要準確，責任明確，并應有記錄；對策要列成對策表，落實(shí)執行責任，執行過(guò)程中要有檢查，考核。

　　3.3　項目成本核算

　　用制度規定成本核算的內容并按規定程序進(jìn)行核算，是責任成本管理取得良好效果的重要手段，要搞好成本核算一般應做好以下幾點(diǎn)：

　�。�1）建立嚴密的成本核算組織體系，各業(yè)務(wù)人員均應承擔成本核算責任，并應處理好項目的成本核算與承包班子的成本核算、施工班組的核算的關(guān)系，實(shí)行分級核算和分口核算；

　�。�2）要把項目的成本核算基礎扎在業(yè)務(wù)核算上，首先做好實(shí)物核算，做好原始記錄，保證成本核算的準確性和可靠性；

　�。�3）分期搞好施工“三算”，開(kāi)工前搞好預算，以便預測盈虧，確定項目的責任成本；施工中搞好會(huì )計核算、工程價(jià)款結算和內部承包結算，確保收入兌現；竣工后搞好項目的成本竣工結算；

　�。�4）要為成本核算創(chuàng )造良好的外部和內部條件，良好的外部條件包括明確定價(jià)方式、承包方式、價(jià)格狀況及經(jīng)濟法規等；良好的內部條件包括完善成本核算制度、定額、計量、信息流通體系等基礎工作，健全的指標體系，嚴明的考核方法，建立完整的成本臺帳等。

　　4、責任成本管理的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)

　　責任成本管理顯然區別于傳統的成本管理模式，具有突出的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)。

　　4.1　責任成本管理的特點(diǎn)

　　與傳統成本管理模式相比，責任成本管理的特點(diǎn)主要表現為：

　�。�1）傳統的成本管理是靜態(tài)的管理，工程完成后算帳，即使虧損也無(wú)法彌補；責任成本管理是市場(chǎng)經(jīng)濟下的，貫串施工全過(guò)程的動(dòng)態(tài)的成本管理，可及時(shí)協(xié)調成本計劃，保證項目責任成本目標的實(shí)現；

　�。�2）傳統的成本管理是單一的算帳，具有單一性；責任成本管理是包括工、料、機、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等在內的全面管理，具有綜合性；

　�。�3）傳統的成本管理是業(yè)務(wù)部門(mén)算帳，算、干分離，職責不清；責任成本管理是責任層層分解落實(shí)，參加工程項目的全體人員參加算帳，參加管理，真正的生產(chǎn)第一線(xiàn)的管理和控制。

　　4.2　責任成本管理的優(yōu)點(diǎn)

　　由上述責任成本管理的模式及特點(diǎn)可以看出，責任成本管理具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

　�。�1）可以促進(jìn)全體職工和基層領(lǐng)導轉變思想觀(guān)念，克服那種只管干不管算，重完成產(chǎn)量不重視資源投入，重產(chǎn)值不重視效益的現象，扭轉要我算變成我要算，增產(chǎn)節約，不斷提高經(jīng)濟效益；

　�。�2）可以提高全體職工的全面管理意識，從而達到提高工程質(zhì)量，加快工程進(jìn)度，確保安全生產(chǎn)隊目的，正確出來(lái)成本與質(zhì)量、進(jìn)度、安全等的關(guān)系；

　�。�3）可以調動(dòng)全體職工的積極性，提高工作效率，降低施工成本中的工費成本。

　　5、小結

　　建筑市場(chǎng)的競爭日趨激勵，建筑施工企業(yè)必須提高管理水平，加強經(jīng)濟核算，努力控制成本，以低成本，短工期，高質(zhì)量贏(yíng)得利潤，在施工項目中采用適合市場(chǎng)經(jīng)濟的責任成本管理方法，就一定能夠達到上述目標，使企業(yè)在競爭中求得生存和發(fā)展。

　　參考文獻

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