在工程管理過(guò)程中，建立合同網(wǎng)絡(luò )是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度，探討如何在建設工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡(luò )，從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡(luò )架構圖在項目建設中的作用。

　　一、什么是合同網(wǎng)絡(luò )架構圖

　　在工程實(shí)踐中，業(yè)主與承包商之間存在著(zhù)復雜的合同關(guān)系。無(wú)論是主動(dòng)還是被動(dòng)；業(yè)主與眾多的承包商、設備供應商之間都會(huì )簽訂許多合同，形成許多合同關(guān)系。這種合同關(guān)系，用圖的形式表示出來(lái)，我們把它稱(chēng)為合同網(wǎng)絡(luò )架構圖。

　　從是我們?yōu)閯趧?dòng)與社會(huì )保障部新辦公樓工程編制的合同網(wǎng)絡(luò )構架圖上（圖略），我們可以看出：

　　1.業(yè)主是勞動(dòng)與社會(huì )保障部／國務(wù)院機關(guān)事務(wù)管理局，它的下面有一個(gè)項目管理部，勞動(dòng)與社會(huì )保障部領(lǐng)導項目管理部，由項目管理部實(shí)行對新辦公樓的項目管理工作。

　　2.設計單位是中國建設勘察設計研究院。它是勞動(dòng)與社會(huì )保障部新辦公樓的設計總包單位，它負責新辦公樓的建安工程設計。同時(shí)，項目管理部對于精裝修設計、園林綠化設計、雨污水道路設計、電力外線(xiàn)設計、電信外線(xiàn)設計、有線(xiàn)電視外線(xiàn)設計實(shí)行指定分包。中國建設勘察設計研究院對這些分包單位承擔協(xié)調、配合與檢查的責任。

　　3.施工總包單位待定。這一施工單位承擔了新辦公樓施工總承包并承擔土建施工任務(wù)、給排水管道安裝。業(yè)主對土方及護坡工程、機電安裝工程、弱電集成工程、消防工程、電梯工程、石材幕墻工程、玻璃幕墻工程、鋁合金窗工程、1—3層精裝修工程、4—6層精裝修工程實(shí)行指定分包；同時(shí)業(yè)主對木門(mén)、防火門(mén)、衛生潔具實(shí)行業(yè)主供貨。

　　4.辦公樓建安施工監理單位待定。市政監理單位待定。

　　5.業(yè)主對市政工程實(shí)行指定分包，如雨污水道路工程、園林綠化工程、自來(lái)水外線(xiàn)工程、電力外線(xiàn)工程、電信外線(xiàn)工程、有線(xiàn)電視外線(xiàn)工程、室外照明工程等。

　　6.弱電集成工程對于車(chē)庫管理系統、紅機電話(huà)手機直放、保安監控廣播、綜合布線(xiàn)、有線(xiàn)及衛星電視、樓宇自控系統實(shí)行再分包，石材幕墻由業(yè)主供貨，機電安裝工程由業(yè)主供貨的內容有柴油發(fā)電機組、直燃機組、空調機組、冷卻塔、高低壓配電柜。

　　這是一個(gè)實(shí)行業(yè)主負責制的項目，業(yè)主通過(guò)項目管理部對工程實(shí)施管理；這是一個(gè)實(shí)施監理負責制的項目；這還是一個(gè)實(shí)施施工總包負責制的項目，但業(yè)主保留對于機電安裝、電梯、弱電工程、精裝修工程及外墻工程的指定分包權，業(yè)主對于影響工程質(zhì)量與造價(jià)較大的柴油發(fā)電機組、直燃機組、空調機組、冷卻塔、高低壓配電柜等重大設備由業(yè)主供貨。從上述合同網(wǎng)絡(luò )架構圖實(shí)例上我們可以看出，合同網(wǎng)絡(luò )架構反映的是一個(gè)工程項目的合同關(guān)系。

　　二、建立合同網(wǎng)絡(luò )架構的必要性

　　對于一個(gè)復雜的大型公共建筑，極少實(shí)行由一家施工單位完全承擔所有的施工業(yè)務(wù)，一般說(shuō)來(lái)，總是存在著(zhù)各種各樣的分包和指定分包商。分包存在的原因有：

　　1.總包單位不具備完成所有項目的資質(zhì)。我國對于工程建設實(shí)行嚴格的施工資質(zhì)制度，很少有一家施工單位，具有從土建、建安、消防、弱電、電梯等所有工程的施工資質(zhì)。這樣，客觀(guān)上施工單位必須把一些專(zhuān)業(yè)性較強的分部分項工程分包給有相應資質(zhì)的施工單位。

　　2.完全的施工總承包的價(jià)格總是高于平行分包的工程。業(yè)主出于控制造價(jià)的原因，也往往不愿意把所有的工程交給一家施工單位，而往往是由一家承擔土建施工，而機電安裝交給另外一家，電梯、消防、弱電等再分包。

　　3.業(yè)主一般對于影響工程質(zhì)量、影響工程造價(jià)的特別重要的設備與材料實(shí)行業(yè)主供貨。

　　以上的分包模式，是目前國內常用的，在國際工程中也得到廣泛的運用。對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關(guān)系是井然有序的，對雙方的責、權、利規定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執行的也很順利；反之，則是合同關(guān)系不清，雙方的責、權、利規定的不明確，雙方經(jīng)常陷于扯皮和矛盾中，業(yè)主時(shí)常發(fā)現一些合同沒(méi)有涵蓋的內容，一些事情沒(méi)有人負責，由此帶來(lái)工期的損失和造價(jià)的突破是普遍現象。本人曾參與過(guò)湖南長(cháng)沙一個(gè)五星級酒店的建設（圖略），由于缺乏建設項目管理經(jīng)驗，酒店與承包商分別簽訂了一系列合同，把一個(gè)完整的項目平行分解發(fā)包，造成了一系列的問(wèn)題：業(yè)主的工程部成了三十幾家公司的總包單位，陷于無(wú)休止的扯皮、調解，疲于奔命的地步。各個(gè)分包單位互相影響，工期無(wú)法控制，一拖就是五年；費用無(wú)法控制，一方面有的施工單位工程進(jìn)展很快卻沒(méi)有付款，另一方面卻出現付款超出，工程進(jìn)展沒(méi)有上來(lái)，最后工程造價(jià)很高，質(zhì)量卻不能滿(mǎn)意。

　　這種狀況在大型工程的建設中仍然有一定的普遍性。由于建設單位忽略了合同網(wǎng)絡(luò )架構的建立，造成合同關(guān)系不清的現象比比皆是，造成了建設單位的巨大損失。解決的辦法之一就是編制合同網(wǎng)絡(luò )架構圖。通過(guò)合同網(wǎng)絡(luò )架構圖的編制，理清項目管理的思路，設計一個(gè)符合實(shí)際的切實(shí)可行的合同網(wǎng)絡(luò )。在目前的工程管理的研究中，卻很少有人討論合同網(wǎng)絡(luò )架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究，我以為這是當前工程管理中值得注意的問(wèn)題。合同網(wǎng)絡(luò )架構是合同關(guān)系建立的基礎。對它的研究，有助于我們把握工程管理的主線(xiàn)，起到提綱摯領(lǐng)的作用。

　　三、合同網(wǎng)絡(luò )架構在項目管理中的作用

　　我認為，合同網(wǎng)絡(luò )架構在項目管理中的地位，與項目管理中的WBS分解結構是密切相關(guān)的。合同網(wǎng)絡(luò )架構是一種組織分析結構（OBS），它是用以展示工作要素已經(jīng)分配給了具體的組織單位。在工程項目中，參與工程建設的各方，包括設計、施工、監理、材料供應單位是具體的組織單位。這些單位根據不同的情況，分別與業(yè)主管理部簽訂合同，其中最重要的合同是設計合同、監理合同以及施工總包合同；各分包單位與總包單位簽訂分包合同；業(yè)主、施工單位與供貨單位簽訂設備、材料供應合同。對于業(yè)主，合同架構圖就是合同的關(guān)系圖。

　　建立這些關(guān)系有以下方面的作用：1、將整個(gè)項目劃分為相對獨立的、易于管理的較小的單位。

　　2、將這些單位與參加項目的組織相聯(lián)系，將這些組織要完成的工作用合同形式確定下來(lái)。

　　3、對每一單位做出詳細的時(shí)間與費用估計，形成進(jìn)度目標和費用目標。

　　4、確定項目需要完成的工作內容、質(zhì)量標準和各項工作的順序，建立項目質(zhì)量控制計劃。

　　5、估計項目全過(guò)程的費用，建立項目成本控制計劃。

　　6、預計項目的完成時(shí)間，建立項目進(jìn)度控制計劃。

　　四、如何建立合同網(wǎng)絡(luò )架構

　　我認為，建立合同網(wǎng)絡(luò )架構，應該注意以下問(wèn)題：

　　1、理清管理思路，確定是采用總包負責制還是平行發(fā)包。大型項目中的分部分項工程，其專(zhuān)業(yè)性是很強的，如電梯工程，一般都要采用廠(chǎng)家安裝，這樣有利于分清責任，確保工程質(zhì)量；消防工程因為受消防法制約，一般要由經(jīng)過(guò)當地消防部門(mén)認可的施工單位承建；玻璃幕墻等工程也要擁有一定的建設資質(zhì)。對于這些分包的管理，一種是采用由業(yè)主直接管理，一種是由總包單位管理。我認為，總包負責制在大中型建設項目管理中應是必然的選擇�？偘�一般是選擇土建單位，他們在工程施工中有主導權，對于臨時(shí)用水、臨時(shí)用電、垂直運輸、垃圾清運、安全與環(huán)境管理、現場(chǎng)保安等的協(xié)調方面有利�？偘鼏挝皇杖∫欢ū壤�的總包服務(wù)費，向這些單位提供服務(wù)，可以很大程度的減少施工中的矛盾和問(wèn)題。但在小型工程中，如果業(yè)主的管理能力很強，也可采取平行發(fā)包的管理方式。

　　2、應該在工程的準備階段即確定管理的方式問(wèn)題，并應該在工程的指揮人員中形成共識，而不能在工程進(jìn)行過(guò)程中朝令夕改。在一個(gè)五星級大酒店施工中，在土建結束后，開(kāi)始時(shí)明確了一家香港公司為設備安裝與裝飾工程的總包單位，并簽訂了合同。但在施工過(guò)程中發(fā)生了與建設單位的矛盾，建設單位解除了原合同，改為平行發(fā)包管理。這樣，原總包單位極為不滿(mǎn)，造成整個(gè)工程停工一年多的損失，整個(gè)工程的建設資料、質(zhì)量控制等方面造成的損失更是難以估計。

　　3、對于設備、材料供貨的管理。一些業(yè)主認為，設備、材料供貨的大權一定要掌握在自己手中，這樣可以降低工程的造價(jià)。我認為這種認識是片面的。關(guān)鍵問(wèn)題在于供貨的范圍、供貨時(shí)間對于工程的影響程度。業(yè)主在做設備詢(xún)價(jià)時(shí)，常常沒(méi)有嚴格的采購范圍規定，這樣，很多時(shí)候一些輔助材料和設備沒(méi)有采購，施工單位在安裝時(shí)就會(huì )提出索賠要求，并影響建設工期。我認為在設備材料的采購中分為三類(lèi)是合適的： （1）A類(lèi)，業(yè)主采購。必須與施工單位討論，明確采購內容和交貨時(shí)間。 （2）B類(lèi)，業(yè)主指定采購。業(yè)主參與品牌與價(jià)格考察，但由施工單位簽訂合同。（3）C類(lèi)，施工單位在監理監督下的自行訂貨采購。

　　4、對于設計，應實(shí)行總包負責制。設計單位實(shí)行總包負責制，目前國內是不多見(jiàn)的。但這也是非常必要的。國內的設計院，一般不承擔弱電的施工圖設計和精裝修設計，而由業(yè)主確定弱電和精裝修設計時(shí)，必須由工程的設計單位向承包單位提供資料，并承擔指導責任。實(shí)行總包負責制，明確由總包單位對工程的所有設計負責，它就必須對二次設計進(jìn)行認真的設計審查，這樣可以大大減少設計中存在的問(wèn)題。也不會(huì )出現常見(jiàn)的裝修時(shí)亂改梁柱影響結構安全、變更防火分區影響消防報批等嚴重問(wèn)題，對于弱電、消防工程中常見(jiàn)的與水電管線(xiàn)的矛盾、隨意開(kāi)孔開(kāi)洞等問(wèn)題也會(huì )得到很好的遏制。

　　5、對于分包的數量控制。分包是社會(huì )化大生產(chǎn)的產(chǎn)物，但絕不是分的越細越好，尤其應該嚴格限制業(yè)主指定分包。因為業(yè)主插手過(guò)多，總包單位的責任感就會(huì )下降，施工界面增加，施工的配合也會(huì )出現問(wèn)題。應該嚴格限制分包方的再次轉包，避免因多級多次轉包給工程質(zhì)量、進(jìn)度管理留下隱患。

　　五、建立合同網(wǎng)絡(luò )后的主要管理工作

　　建立合同網(wǎng)絡(luò )架構后，我們還必須建立項目質(zhì)量工作總控制計劃、項目進(jìn)度總控計劃、項目投資總控制計劃、項目環(huán)境與安全控制計劃。

　　1、質(zhì)量總控計劃質(zhì)量控制計劃應遵循的原則如下：①工程質(zhì)量控制應以合同管理為基礎，通過(guò)科學(xué)的招投標選擇優(yōu)秀的設計單位、監理單位、總包、分包、材料供應商，以嚴謹的合同條件約束設計單位、承包商。

　�、谫|(zhì)量管理應嚴格執行質(zhì)量保證體系的方法與程序。嚴格執行公司的質(zhì)量手冊、程序和作業(yè)指導書(shū)，確保工作質(zhì)量，用優(yōu)秀的工作質(zhì)量去保證工程質(zhì)量，從而保證項目的質(zhì)量?jì)?yōu)良。

　�、圪|(zhì)量管理應該貫徹到工程的全過(guò)程，實(shí)行全要素的管理。在工程各階段，認真落實(shí)事先、事中、事后各階段管理措施，嚴格樹(shù)立事先管理（即預控）的思想。采取組織措施、管理措施和技術(shù)措施相結合，形成先進(jìn)、嚴格、可靠的管理，結合項目實(shí)際，重點(diǎn)抓好“施工組織設計，專(zhuān)項施工方案、施工技術(shù)交底”等三級施工技術(shù)、“自檢、互檢、交接檢”和“檢驗批、分項工程、分部工程”等質(zhì)量驗收的管理。

　　2、項目進(jìn)度總控計劃項目的進(jìn)度控制分為三級：①一級計劃：由業(yè)主、監理、設計及施工總承包四方共同確認的項目進(jìn)度總控制計劃；內容涵蓋項目開(kāi)發(fā)整個(gè)過(guò)程所有影響進(jìn)度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續、招投標工作等。

　�、诙�級計劃：由各專(zhuān)業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監理核定的專(zhuān)業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò )計劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調專(zhuān)業(yè)內施工內容與順序。

　�、廴�級計劃：即由總承包匯總各分包人編制的涵蓋各專(zhuān)業(yè)施工內容的短周期施工計劃，如《月／周工程綜合計劃》及《專(zhuān)項工程綜合計劃》，突出專(zhuān)業(yè)施工間的施工流動(dòng)安排及對施工場(chǎng)地的占用。

　　3、項目投資總控計劃投資控制主要手段包括：①采用積極的預前控制方法進(jìn)行投資控制，根據建筑市場(chǎng)的成本經(jīng)驗數據，先根據項目設計的情況（類(lèi)型、規模、標準等）將工程的主要成本構成按合伺網(wǎng)絡(luò )架構來(lái)進(jìn)行分解，形成項目成本控制總計劃，該計劃及所有細化的成本預算估算指標將作為此后工程招標時(shí)的可承受報價(jià)的上限，對當時(shí)尚未完成施工圖設計的工程，該指標可作為指導設計單位掌控設計標準的主要依據。

　�、诓捎煤贤�（招投標）條件來(lái)控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

　�、蹫楸阌谡莆展こ踢M(jìn)度款的支付進(jìn)程，進(jìn)行籌資融資安排，在項目編制出項目成本總控計劃的基礎上，對照項目進(jìn)度總控制計劃的內容，并依據擬定各類(lèi)合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項目工程費用年度、季度或月度付款計劃。

　　4、項目環(huán)境與安全控制計劃項目的環(huán)境保護與施工安全也是項目管理的重要內容。要求各施工單位建立安全生產(chǎn)責任制和環(huán)境管理責任制，建立與保持環(huán)境與安全工作程序，嚴格現場(chǎng)管理。